Люк Брабандер - Думай в других форматах

Тем не менее мы понимаем, что некоторые склонны к нюансам и деталям. Мы часто сотрудничаем с клиентами, которые чересчур всё анализируют, и им трудно привыкнуть к двусмысленности, заложенной в упрощении вещей, в использовании лишь некоторых мегатрендов, переменных, гипотез и сценариев. Даже тогда, когда их организация проводит упражнения по сценарному планированию, эти люди пытаются навести порядок везде, где могут. Они часто вынуждены тратить огромное количество времени на тренды, перечисляя сотни тенденций в десятках категорий, с подробным и резервным копированием для каждого. Это может быть полезным, хотя существует точка убывающей прибыли, особенно учитывая неизбежные «неизвестные неизвестные», которые делают выявление «всех правильных тенденций» бесполезным. В фазе дивергенции, когда они должны разработать переменные, вместо того чтобы признать неоднозначность, присущую сужению их списка трендов и «джокеров», иногда эти люди пытаются ранжировать их обширный список и развивать таким способом «лучшие переменные». Это часто отнимает много времени и является неэффективным, хотя и приводит зачастую к производству хорошего набора переменных. В течение последующих раундов дивергенции, когда они работают над созданием гипотез и, в конечном счете, сценариев, их страх упустить что-то важное часто приводит к форме паралича, в котором они начинают бояться связать себя с любым набором гипотез и сценариев. В результате они часто остаются с большим количеством сценариев (например, от шести до десяти вместо трех или четырех), что может повлиять на то, что им станет гораздо труднее сосредоточиться, особенно при попытках определить, какой должна быть их стратегия или другой практический ответ в отношении каждого сценария. Чтобы было ясно: даже создание более четырех сценариев представляет ценность, и мы считаем, что сделать это гораздо лучше, чем не завершить упражнение сценарного планирования вообще.

Но наш общий совет следующий – рекомендуем вам не переусердствовать! Человеческий разум и память не могут обрабатывать восемь сценариев сразу, и мы считаем, что развитие трех или четырех, как правило, является наиболее правильным и эффективным подходом. Быть уверенными, что есть лучшие возможные сценарии из всех многочисленных возможностей – как пытаться доказать, что семь – лучший ответ, чем восемь, при ответе на вопрос, сколько цветов в радуге. Возможно, вы тратите слишком много сил, не получая никаких дополнительных преимуществ. Планирование сценариев должно помочь вам охватить двусмысленность и неопределенность, а не почувствовать стресс от их существования. Мы подписываемся под известной цитатой Альберта Эйнштейна: «Все должно быть сделано как можно более простым, но не проще». Другими словами, когда вы вовлечены в процесс сценарного планирования, вы захотите не усложнять вещи, но в некоторых отношениях срезать некоторые углы, допуская то, что некоторые очень хорошие идеи отпадут, или упрощение некоторых вещей, которые, вы знаете, является более сложным.

В конце концов, значение сценариев не в их совершенствовании. Преимущество заключается в том, как вы интерпретируете сценарии, в какой степени вы и ваши коллеги могут полагаться на них, чтобы стать креативными, прагматичными и продуктивными в борьбе с переменами, имея дело со всеми захватывающими рисками и возможностями, с которыми предстоит столкнуться.

Мы видим наш подход «новые форматы» к сценариям эффективным способом расширения, проверки и обогащения ваших стратегий. Разработка сценариев не является дорогостоящим процессом, требующим точности и завершенности. Скорее, это относительно недорогой, но с высокой отдачей способ расширить свое восприятие возможного, чтобы вырваться на свободу от ограничений того, как вы обычно относились к вещам в прошлом, и вместо этого культивировать креативные, предпринимательские, устойчивые новые способы планирования потенциальных угроз и охвата возникающих возможностей.

Теперь, когда вы знакомы с пятью шагами и понимаете широту их потенциального применения, мы хотели бы дать несколько практических советов относительно того, как применять наш подход в вашей ситуации. Хотя не существует методологии «один-размер-подходит-всем», которой вы должны придерживаться, ниже приводятся некоторые общие рекомендации.

Мы понимаем, что вы, возможно, готовитесь к соло-сеансу и, по сути, вы можете сесть и использовать любой из творческих методов, которые мы рекомендуем в этой книге, по своему усмотрению. Проделывание такой самостоятельной работы может быть особенно полезным, если вы пытаетесь найти решение относительно личных проблем, таких как попытки взаимодействовать с трудным боссом или справиться с какой-либо другой конкретной ситуацией. Это прежде всего влияет на вас как личность, а не на вашу организацию в целом. Но даже в таких личных ситуациях, вы, вероятно, сможете сгенерировать лучшие решения, если вы попросите о помощи небольшое число друзей или коллег провести процесс «дивергенции». Мы часто проводим семинары для наших клиентов с большим количеством людей, но мы видели, какие удивительные вещи происходят и с небольшими группами, состоящими из трех-четырех человек. Не существует минимума; просто при большем количестве людей вы объедините силу несколько умов для создания максимально широкого спектра идей. Так как одной из наиболее значимых предпосылок устойчивой креативности является постоянная генерация большого количества новых идей – или новых взглядов на старые идеи – мы рекомендуем вам пытаться реализовать пять шагов вместе с другими людьми.

При организации сессии креативности, используя наш подход, или просто пробуя сделать несколько упражнений с друзьями, вы должны понимать, что необходимо включить в процесс людей с различным уровнем подготовки и перспективами. Разнообразие опыта и индивидуальных мировоззрений (люди из разных уровней и в разных ролях в вашей компании, люди разных полов, возрастов и уровня образования) приведет к возникновению большего числа и круга идей и, таким образом, большей общей производительности и способности к воображению. Ваш партнер или близкие друзья могут быть полезны, но они также могут быть слишком близки к вашей точке зрения. То же касается и работы – только потому, что есть «ведущая команда» в бизнесе, или просто потому, что Тристан является главой отдела исследования и разработок, а Челси является главой HR, не означает, что они обязательно наиболее подходящие или лучшие люди, которые придумают новые идеи.