Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Часто наши факторы истощения и восстановления – это небольшие события, которые в совокупности окрашивают нашу жизнь разными красками. Для Тала один из значительных факторов выгорания – риск опоздать на встречу и беспокойство по этому поводу. Вместо того чтобы попытаться максимально эффективно управлять своим временем, тщательно планируя все таким образом, чтобы прибывать минута в минуту, Тал решил уменьшить этот негатив, приезжая заранее. Он человек действия, личность типа А, он не из тех, кто собирается просто сидеть там , – поэтому он берет с собой книгу. Эта небольшая корректировка вносит большой вклад в его уровень счастья.

Конечно, невозможно устранить все неприятные эмоции – и, конечно, эти эмоции иногда необходимы. Как с явным перехлестом замечает Любомирская и ее коллеги: «В некоторых ситуациях позитивный эффект – это не самый функциональный ответ». Неприятные эмоции, хотя и неизбежные, могут оказывать меньшее истощающее влияние на нашу энергию, если мы можем рассказать о них другим – терапевту, члену семьи или коллеге [76] Lyubomirsky, Sonja, Laura King, and Ed Diener. “The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?” Psychological Bulletin 131, no. 6, ноябрь 2005 г.: 803–855. .

Исследования, проведенные социальными психологами Джеймсом Пеннебейкером и Лорой Кинг, показали, что даже те, кто не особенно готов разделить неприятные эмоции с группой, могут облегчить беспокойство, просто изложив свои переживания письменно.

Верно и обратное: один из лучших способов повысить уровень положительных эмоций и восстановить энергию – это написать о положительном опыте. Этот подход применили в своей работе психологи Хадасса Литтман-Овадия и Дина Нир, которые попросили участников исследования каждый вечер записывать три вещи, которые они ожидают от следующего дня. Те, кто делал это, были менее подвержены пессимизму, чувствовали себя более энергичными и испытывали меньше неприятных эмоций.

Выражения благодарности могут быть особенно эффективными восстановителями, если их разделить с другими. Благодарственное письмо или выражение признательности другому способствуют продвижению к счастью и формированию длительных отношений, будь они личными или профессиональными.

Исследования Эммонса и Маккалоу продемонстрировали, что ежевечернее записывание событий и обстоятельств, за которые мы благодарны, способствует формированию более высокого уровня счастья и оптимизма, а также повышению производительности и улучшению здоровья. Подобное выражение благодарности является важным элементом успеха на рабочем месте, где единственным списком, к которому мы регулярно обращаемся, является список дел. Но Тереза Амабайль, профессор Гарвардской бизнес-школы, доказала, что сотрудники, которые фиксируют прогресс, достигнутый за день, будь то заполнение отчета или звонок потенциальному клиенту, более счастливы, продуктивны и более творческие. Сколько из нас тратит время в конце дня, чтобы оценить собственные достижения? Признание того, что мы сделали, не только приятно, но и способствует повышению производительности.

Мы работали с организациями всех видов во всем мире, мы видели этот принцип в действии: приятные или неприятные эмоции либо подпитывают, либо истощают эмоциональную энергию, почти независимо от характеристик группы. У каждой организации или команды, с которой мы работали, был особый эмоциональный тон, и, хотя часто сложно за ограниченное время, которое мы проводили с этими людьми, определить, как именно настроен этот тон, ответственность за него в конечном счете лежит на руководстве.

Фредериксон и другие заложили основу, доказав, что люди, которые переживают позитивные эмоции, более мотивированы, более творческие и интенсивнее работают. Они лучше учатся, более приспособлены к темпам изменений в современном мире. Они здоровее, и они реже теряют работу. У них хорошие отношения с коллегами, и они более преданны организации в целом.

Итак, как же мы настраиваем тон, который приводит к таким результатам? К сожалению, мы видели много примеров того, как делать этого не стоит. Несколько лет назад Ангус работал с крупной компанией связи, которая только что расширилась, приобретя еще одну компанию, находившуюся в разгаре запуска новой линии обслуживания. Управляющий директор приобретенной компании и его команда уже много лет работали над запуском, и для них это было очень важно; по всем помещениям были развешаны плакаты и видеоэкраны, информирующие о новом сервисе.

Генеральный директор компании-покупателя решил, что день объявления о запуске – хорошее время для визита. После того как управляющий поглощаемой компании сделал соответствующее заявление, новый генеральный директор встал и сообщил собравшемуся коллективу реально мерзким тоном: «Вы абсолютно точно не запустите этот проект в таком масштабе. Меня не волнует, что вы объявили. Я приостанавливаю это». Он бросил маленькую монету на пол. «Вместо этого, – сказал он, указывая на плакаты, вымпелы и видеоэкраны, – запуск будет выглядеть так». И указал на монету на полу.

Для Ангуса это был редкий шанс стать свидетелем непревзойденного провала руководства: генеральный директор публично оскорбил управляющего директора и менее чем за минуту превратил воодушевление более 400 человек в ядовитый гнев.

Неудивительно, что слияние не пошло хорошо.

В 1990-х годах группа итальянских исследователей обнаружила, что отдельные нейроны в лобной и теменной коре обезьян-макак реагировали, и когда обезьяны хватали объект, и когда они наблюдали, как другой примат хватает тот же объект. Невролог В. С. Рамачандран с тех пор назвал эти нейроны, известные как зеркальные нейроны, «нейронами, которые сформировали цивилизацию» [77] Ramachandran, Vilayanur. “The neurons that shaped civilization.” TED India video, 7:43. ноябрь 2009 г. Сайт https://www.ted.com/talks/vs_ramachandran_the_neurons_that_shaped_civilization . .

Последующие исследования показали, что зеркальные нейроны существуют и у людей и что они не ограничены двигательной зоной коры головного мозга. Они также отражают эмоции и ощущения людей в процессе взаимодействия [78] Keysers, Christian, Bruno Wicker, Valeria Gazzola, Jean-Luc Anton, Leonardo Fogassi, and Vittorio Gallese. “A Touching Sight: SII/PV Activation during the Observation and Experience of Touch.” Neuron 42, no. 2, 22 апреля 2004 г.: 335–346; Wicker, Bruce, Christian Keysers, Jane Plailly, Jean-Pierre Royet, Vittorio Gallese, and Giacomo Rizzolatti. “Both of Us Disgusted in My Insula: The Common Neural Basis of Seeing and Feeling Disgust.” Neuron 40, no. 3, 30 октября 2003 г.: 655–664. . Зеркальные нейроны помогают объяснить феномен эмоционального «заражения» – того, как приятные или неприятные эмоции имеют тенденцию распространяться словно вирус среди членов группы. Мы автоматически и бессознательно настраиваемся на действия и эмоции других. Нам не нужно думать о том, что делают или чувствуют другие. Мы просто знаем. Это важное знание для лидера, потому что подчиненные сильнее отражают эмоции и действия лидера, чем других членов группы. Тем не менее формирование позитивности в команде может оказаться процессом сложным, поскольку вы, вероятно, также хотите, чтобы члены команды не теряли связи с реальностью. Атмосфера позитивности не означает действий на слепой вере или игнорирование проблем – она означает, что вы и члены вашей команды сможете работать вместе, чтобы добиться хорошего результата в сложной ситуации. Как сформулировал Тони Шварц: «Вот парадокс: чем больше вы сможете обращать ваше внимание на то, что заставляет вас чувствовать себя хорошо, тем больше у вас будет возможностей справиться с тем, что прежде заставляло вас чувствовать себя плохо» [79] Schwartz, Tony. “Overcoming Your Negativity Bias.” New York Times, 14 июня 2013 г. Сайт https://mobile.nytimes.com/blogs/dealbook/2013/06/14/overcoming-your-negativity-bias/ . . Когда вы этого добьетесь, положительный эффект будет ощущаться во всем вашем отделе или организации.