Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Занятые люди часто попадают в саморазрушающий цикл: они понимают, что физические упражнения помогают восстановить их энергию на работе, но при этом часто ссылаются на работу как на основную причину, мешающую заниматься спортом. По возможности, упражнения должны быть включены в распорядок рабочего дня. В дополнение к регулярному посещению спортзала это означает проведение встреч «на ногах» или в процессе прогулки вместо традиционных обсуждений за столом для переговоров. Сотрудники, которые ездят в командировки, должны выделить в своих графиках время для зарядки и восстановления. Коллег следует поощрять как индивидуально, так и в командных дискуссиях, в ходе которых разрабатываются и корректируются индивидуальные программы физических упражнений для достижения конкретных целей в области охраны здоровья.

• Создание эмоциональной энергии и организация социальной поддержки: интенсивно работающие члены команды могут забросить занятия, которые восстанавливают их энергию и приносят им радость, и их следует поощрять к возвращению к другим интересам вне работы. Им можно предложить сделать короткую презентацию об одном из своих увлечений и о том, что это значит для них. Это может стать одним из направлений общей стратегии формирования позитивной рабочей среды, такой как Google Garage, общей площадки, где сотрудники собираются вместе, чтобы учиться, открывать и создавать, и все это с элементами веселья и игры. Смех следует поощрять и провоцировать.

Руководители должны поощрять своих коллег активно включать время для семьи/друзей в свои графики, резервировать «социальное время» в своих планах физических упражнений – например, выгул собаки с другим членом семьи или объединение для прогулок в обеденное время. Социальная поддержка может быть встроена в фазу планирования встреч с назначенными специалистами по здравоохранению, помогающими в сфере охраны здоровья и поддерживающими сотрудников в нужном направлении.

Кевину Глинну всегда нравилось переживать легкий стресс. В 2010 году, будучи студентом факультета права и бизнеса, Кевин отправился в Нью-Йорк на стажировку в финансовую компанию Raymond James. «Мне понравилась суета и суматоха Нью-Йоркской фондовой и товарной биржи, – рассказал он. – Это высокопроизводительная, агрессивная, конкурентоспособная индустрия. Меня это привлекало».

Вернувшись к учебе, Кевин начал работать в транснациональной банковской структуре Goldman Sachs. Он продолжил учебу, получил диплом по бизнесу и юриспруденции и пошел работать на полный рабочий день в высокооплачиваемый отдел продаж проблемных долгов. Он провел в фирме четыре года. «Навыки, которые я приобрел в Goldman, были блестящими, – отмечал он. Но чем больше он узнавал, тем больше жаждал своего следующего приключения. В 2015 году, в конце второго года работы на полную ставку, Кевин, который всегда был предприимчив и начал три своих бизнеса еще в колледже, подписал контракт на прохождение нашей программы лидерства 10Х.

Одним из результатов, на который рассчитывал Кевин, было развитие навыков, выходящих за рамки продаж, но, что интересно, одной из первых вещей, которые программа помогла ему понять, заключалась в том, что его мастерство в продажах могло быть улучшено. «Я сидел в отделе продаж, – рассказал он, – и то, что я обычно делал, это отвечал на телефонные звонки и рассказывал о рынке: «В целом я вижу, что сегодня клиенты торгуют облигациями, причем сектор розничной торговли наиболее активен. Это то, что и вам следует делать». Но когда в ходе программы 10Х, размышляя о своей работе, я пришел к выводу: «Это не работает. Нет никакого участия контрагента. Я его не слушаю».

Кевин понял, что не был полностью погружен в эти взаимодействия. Он отвлекался на множество рутинных занятий и утрачивал один из важнейших показателей производительности, который мы, по примеру великих лидеров, определили как поглощенность. В Potentialife мы культивируем осознанную поглощенность работой и отношениями, предоставляя слушателям инструменты, необходимые для перехода от привычной пассивности – ожидания, что случится нечто хорошее, к активному, продуманному взаимодействию, которое повышает производительность и уровень удовлетворенности.

Исследования эффекта вовлеченности установили, что такой подход приводит к лучшим результатам как частных лиц, так и организации. В 2008 году консалтинговая фирма Towers Perrin запустила глобальное исследование уровня вовлеченности, опросив 90 000 сотрудников средних и крупных организаций 18 стран. После анализа ответов Towers Perrin изучила влияние степени вовлеченности работников на производительность компании. Компании, чьи сотрудники сообщили о высоком уровне вовлеченности в работу, как выяснилось, имели значительно лучшие финансовые результаты – в среднем почти 20 %-ный по сравнению с предыдущим годом рост операционных доходов, по сравнению с более чем 32 %-ным снижением показателя у организаций, чьи сотрудники сообщили о низком уровне участия. Аналогичные корреляции наблюдались и по другим показателями эффективности, включая темпы роста, прибыль на акцию, а также валовые и чистые операционные показатели.

Однако организации с высоким уровнем вовлеченности оказались в явном меньшинстве. Из 90 000 опрошенных только каждый пятый сообщил, что он полностью вовлечен в работу [82] Towers Perrin. Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance . 2008. Сайт https://c.ymcdn.com/sites/simnet.site-ym.com/resource/group/066D79D1-E2A8–4AB5-B621-60E58640FF7B/leadership_workshop_2010/towers_perrin_global_workfor.pdf. .

Исследование института Gallup «Ситуация на рабочих местах в США: информация о вовлеченности сотрудников для бизнес-лидеров», опубликованное в 2013 году, содержало некоторые мрачные открытия: среди 350 000 американских рабочих 70 % были либо не вовлечены (отвлекались, «отбывая время» без особых затрат энергии или энтузиазма), либо активно устранялись от работы (к сожалению, тем самым нанося вред деятельности других), что обходилось США от 450 до 550 млрд долл. в год [83] Gallup Inc. State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U. S. Business Leaders . 2013. Сайт https://www.ctdol.state.ct.us/osha/Breakfast/Archives/11–1814/State_of_the_American_Workplace_Report_2013.pdf . .

ПРЕИМУЩЕСТВА СОСТОЯНИЯ ПОТОКА ЗНАЧИТЕЛЬНЫ: ЭТО СПОСОБСТВУЕТ КАК ПИКОВОМУ ОПЫТУ, ТАК И МАКСИМАЛЬНОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ.