Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Это был трудный урок для Донала Скехана, который, несмотря на карьеру в сфере, которую он любил, оказался издерганным, измученным и больным. После пребывания во вьетнамской больнице он прошел программу лидерства 10Х и потратил некоторое время на размышления о вещах, связанных с его работой, которые приносили ему радость. Как медийная личность, на экране он выглядел представительным, но при этом чувствовал себя одиноким, хотя на самом деле являлся владельцем бизнеса, лидером производственной команды, которая путешествует с ним по миру. Он понял, что вместе, выпуская одну передачу за другой, они попали в изматывающий цикл, что лишило их работу всякого удовольствия.

«То, что я безусловно понял из программы, – это важность празднования наших успехов, – сказал он. – Прежде мы просто переходили к следующему проекту. Мы могли провести потрясающий общенациональный тур по 25 регионам, а затем шли дальше, вместо того чтобы сказать: «Подождите секунду. Мы только что провели 25 ночей в туре. И людям было интересно. Давайте отметим это. Это потрясающе». И тогда боевой дух команды усилится, потому что на самом деле это бы означало: «Это блестяще. Мы сделали это. Что мы будем делать дальше?»

Практика «перехода к следующему» является важным аспектом в управлении энергией команды. Лоер и Шварц, чтобы проиллюстрировать свое понимание управления энергопотреблением, сравнивают бегунов на дальние дистанции – «изможденных, бледных, слегка подавленных и эмоционально истощенных» – и спринтеров – «мощных, полных энергии и стремящихся достичь своих пределов».

Мы, и особенно Ангус, сам довольно хороший бегун на длинные дистанции и, как вы скоро увидите, совсем не эмоционально истощенный, считаем, что эта аналогия несколько несовершенна. Но мы согласны с тем, как Лоер и Шварц описывают преимущества спринтеров, которые те имеют, так сказать, на рабочем месте: «Независимо от того, насколько интенсивным требованиям им приходится соответствовать, финишная линия хорошо видна на расстоянии 100 или 200 метров по трассе. Мы тоже должны учиться видеть свою жизнь как серию спринтерских забегов, полностью отдаваясь работе в течение одного периода времени, а затем полностью отключаться и добиваться обновления, прежде чем нырнуть обратно в битву, чтобы противостоять любым вызовам, стоящим перед нами» [80] Loehr, Jim, and Tony Schwartz. “The Making of a Corporate Athlete.” .

Исследование доказывает несколько вещей: люди с большей вероятностью хорошо работают вместе, когда они заботятся о своих телах, умах и душах – если после периодов интенсивной, требовательной активности наступает время отдыха и восстановления. Они генерируют положительную эмоциональную энергию, моделируя отношения с окружающими людьми.

Лидер 10X также понимает, что время является индифферентным фиксированным ресурсом: само по себе оно ничего не делает, кроме как ведет вас через календарь. Лидер 10X сосредотачивается на энергии, которая позволяет ему и его команде реализовать свой потенциал в течение отрезка времени, который у них есть, – обеспечить своим телам и умам топливо и отдых, которые им необходимы для расцвета.

• Повышение осведомленности: как в сжатые сроки сформировать здоровую, энергогенерирующую культуру. При наборе сотрудников включите в собеседование вопрос: «Что дает вам энергию, а что забирает вашу энергию?» Вводя новых коллег в команду или организацию, проинформируйте их о важности здорового поведения – правильном режиме питания, сна, занятий спортом и размышлений.

Важно также поддерживать осведомленность относительно концепции восстановления и обновления энергии. Может быть, полезно периодически использовать опыт Энергетического проекта Тони Шварца ( https://theenergyproject.com/key-ideas). Обсуждения периодов, когда люди чувствовали себя полными энергии или, напротив, истощенными, могли бы стать полезным начинанием. Важно, чтобы члены команды назвали несколько, два или три, случая на работе или дома, когда они чувствовали себя воодушевленными и на вершине жизни, – и проанализировали почему. Выявление почему является важным шагом на пути формирования ритмов и способов работы, повышающих энергию команды. Чтобы поддерживать позитивную энергию и здоровое поведение, руководители групп могут внедрить практику обсуждения достигнутого прогресса, скажем, в начале каждой недели или на итоговом собрании, как в рамках встреч «один на один», так и в группе.

• Забота о здоровье и благополучиитакже должна быть встроена в планирование и оценку результатов. Руководителям команд стоит планировать работу, сначала проверив эмоциональные и психологические потребности – факторы, истощающие и восстанавливающие энергию, – членов команды, включать эти данные в документы, касающиеся производительности, и моделировать подход, соответствующий этим измерениям. При анализе результатов и вознаграждении коллег руководители групп должны проводить различие между высокой эффективностью и устойчивой эффективностью, обсуждая не только то, чего они достигли, но также и то, как они этого достигли, уделяя особое внимание влиянию здорового поведения на эффективность и ее устойчивость.

• Сокращение факторов истощения: команда должна осознавать, что сверхурочные часы работы часто являются неэффективными из-за усталости. Это понимание тоже должно стать частью культуры организации, зафиксированной в руководящих инструкциях и общих правилах: например, что сотрудники должны покинуть офис в 17:00, что следует избегать работы, в том числе с электронной почтой, в выходные дни. Кроме того, сотрудники должны иметь запланированный день – например, каждую вторую пятницу – для работы дома. Руководители организации могут стать образцами для подражания в этом отношении, устанавливая четкие границы работы /отдыха.

Предположение о том, что введение перерывов равносильно ослаблению производительности, должно быть оспорено, а регулярные перерывы должны быть встроены в рабочий день. Однако это может стать большим, чем просто перерыв: прогулка во время ланча и беседы, пробежки, короткие сеансы медитации или презентации приглашенных гостей – все это должно быть факультативным, чтобы позволить сотрудникам восстанавливать энергию по своему усмотрению, и доступным. При планировании графиков работы и проектов руководители групп должны следить за тем, чтобы каждый сотрудник имел перерыв днем, обычные выходные вне работы и ежегодные отпуска.

• Поощрение формирования и восстановления энергии: важно информировать членов команды о здоровом питании, но также важно поощрять их как на рабочем месте, так и вне его. Здоровые продукты и закуски должны быть доступны в кафетериях, комнатах для отдыха и в торговых автоматах, а также во время собраний.