Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Матрица (рис. 7.2) иллюстрирует это.

Рис. 7.2. Таблица вариантов ответов

Давайте рассмотрим различные варианты ответа на примерах. Скажем, коллега Дина только что представила новый способ проведения инвентаризации, который мог бы сократить время и затраты на выполнение процедуры. Проанализировать ситуацию было предложено нескольким людям в рабочей группе, а она первой разработала план. Она приходит к нам, взволнованная, и рассказывает об этом.

Худший ответ, который можно представить, обозначен в левом нижнем углу – это пассивный деструктивный ответ. Мы можем отвернуться, уйти от зрительного контакта или сменить тему. Или мы можем быстро раскритиковать идею – скажем, потому что она недостаточно детально проработана, чтобы быть полезной, – а затем завести разговор о работе, которую делают другие люди.

В левом верхнем углу обозначен активный деструктивный ответ, который не намного лучше предыдущего варианта. В этом случае мы выбираем какую-то деталь для атаки или критики, и наша реакция энергично отрицательна: «Похоже, что это потребует длительного обучения, и я не уверен, что в конечном итоге это сэкономит много времени. Я бы поискал более простой подход».

Основными причинами двух форм деструктивных реакций может быть личная неуверенность и чувство, что успехи других вам угрожают, или же общее нежелание положительно оценивать других по той или иной причине.

Пассивный конструктивный ответ, обозначенный внизу справа, по крайней мере, позитивен. Мы, например, улыбаемся или говорим что-то безобидное, например: «Хорошие новости. Это здорово», – а затем переходим к другим вещам. Это не так плохо, как в случае деструктивного ответа, но пассивно конструктивный вариант не способствует максимальному использованию положительного события.

В идеале мы найдем способ дать активный конструктивный ответ (правый верхний квадрант). Мы будем поддерживать зрительный контакт, улыбаться и проявлять интерес к идеям Дины. Мы выражаем энтузиазм, разделяем ее волнения, задаем много вопросов и усиливаем позитивные аспекты ее плана, например, в такой форме: «Это выглядит очень многообещающе. Расскажите подробнее, что именно вы имеете в виду». А затем предлагаем поделиться идеей на ближайшем собрании команды. Даже если вы не думаете, что это безупречный план, вы можете применить подход, опирающийся на поощрение сильных сторон. И вы таким образом стимулируете Дину делать больше и думать лучше.

АКО постепенно становится признанным важным инструментом для улучшения отношений внутри организаций, включая Армию США. Суть подхода заключается не в бездумном поглаживании эго. Речь идет о подлинном взаимодействии с позитивной идеей, ее оценке. Реакция должна быть искренней. Даже если мы не воодушевлены по поводу темы в той же степени, что и человек, занятый ею, мы должны признать и поощрить его энтузиазм. АКО создает то, что Фредриксон и Джойнер называют «восходящими спиралями» положительных эмоций, расширяющими удовольствие коллег за пределами самого открытия или события и создающими позитивную среду, позволяющую отношениям лучше противостоять негативным событиям [129] Fredrickson, Barbara L., and Thomas Joiner. “Positive Emotions Trigger Upward Spirals toward Emotional Well-Being.” Psychological Science 13, no. 2, 2002: 172–175. .

ОБУЧЕНИЕ НЕВОЗМОЖНО, ЕСЛИ ОШИБКИ СКРЫВАЮТ, – В ТАКИХ СЛУЧАЯХ БОЛЬШЕ ВЕРОЯТНОСТИ, ЧТО ОШИБКИ БУДУТ ПОВТОРЯТЬСЯ.

Когда что-то идет не так, наша реакция на эти неудачи часто имеет решающее значение для здоровья профессиональных отношений. Ответ руководителя на неудачу может повлиять на производительность всей организации в дальнейшем, установлено в исследованиях Эми Эдмондсон, профессора Гарвардской бизнес-школы. Будучи докторантом и учась у Ричарда Хэкмана, она провела исследование с целью проверить собственную модель эффективности совместной работы, а также выяснить, действительно ли команды, набравшие максимум баллов по шкале эффективности Хэкмана, с меньшей вероятностью допускают медицинские ошибки.

Это был важный аспект исследования. По данным Университета Джона Хопкинса, медицинские ошибки ежегодно приводят в Соединенных Штатах к гибели 251 000 человек, что является третьей по уровню смертности причиной после болезней сердца и рака [130] Makary, Martin, and Michael Daniel. “Medical Error – the Third Leading Cause of Death in the U.S.” British Medical Journal 53, 3 мая 2016 г.: i2139. . После нескольких лет сбора данных и их анализа Эдмондсон пришла к статистически значимым результатам, но совсем не таким, какие она ожидала. Группы, которые соответствовали условиям Хэкмана по эффективности, делали больше ошибок, а не меньше. Это был шокирующий результат, который противоречил десятилетиям исследований, и это немного сбило Эдмондсон с толку. Ей было трудно поверить, что ее расчеты оказались настолько неверными. И после серьезного размышления она пересмотрела посылки гипотезы: хорошие команды не делали больше ошибок – они просто чаще сообщали об ошибках.

Вернувшись в больницу, Эдмондсон протестировала новую гипотезу и обнаружила, что менее эффективные команды действительно совершали больше ошибок, но, как правило, скрывали все, кроме самых вопиющих, которые невозможно было скрыть, – например, те, что привели к смерти пациента. Самые эффективные команды, как выяснилось после учета новых вводных, действительно делали меньше ошибок [131] Edmondson, Amy. “Learning from Mistakes is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error.” Journal of Applied Behavioral Science 32, no. 1, март 1996 г.: 5–28. .

У Тала, который в свое время был студентом Гарварда и учился у доктора Хэкмана как раз в тот период, когда Эдмондсон работала над этим исследованием, несколько лет назад случился опыт дежавю. Когда генеральный директор крупной компании пригласил его в качестве консультанта, чтобы помочь решить серьезную проблему, выяснилось, что его сотрудники постоянно лгали ему. «Нечестность стала «злокачественным новообразованием, – сказал тогда генеральный директор, – которое разрастается по всей компании тревожными темпами».

Тал случайным способом выбрал нескольких сотрудников и поговорил с ними по отдельности. Ему не потребовалось много времени, чтобы выяснить, что происходит: каждый раз, когда сотрудник говорил что-то, что не нравилось генеральному директору, его отчитывали, часто публично. Чтобы спастись от этого унижения, работники начали скрывать какие-то вещи или просто переставали говорить правду. И вместо «восходящей спирали», моделируемой АКО, отношения вошли в крутую «нисходящую спираль»: когда изредка генеральный директор узнавал, что кто-то солгал ему, он впадал в ярость и жестоко наказывал этого человека.