Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Как мы указывали в главе 5, один из самых мощных способов заполнить наши собственные и чужие «ведра» – это выразить благодарность. Самый простой способ сделать это, конечно, лично, но исследования показали, что письменные выражения благодарности оказывают большее влияние [125] Grant, Adam M., and Francesca Gino. “A Little Thanks Goes a Long Way: Explaining Why Gratitude Expressions Motivate Prosocial Behavior,” Journal of Personality and Social Psychology 98, no. 6, июнь 2010 г.: 946–955; Lambert, Nathaniel M., and Frank D. Fincham. “Expressing Gratitude to a Partner Leads to More Relationship Maintenance Behavior.” Emotion 11, no. 1, февраль 2011 г.: 52–60; Sansone, Randy A., and Lori A. Sansone. “Gratitude and Well Being: The Benefits of Appreciation,” Psychiatry (Edgmont) 7, no. 11, ноябрь 2010 г.: 18–22. . Мартин Селигман, считающийся основателем позитивной психологии, оценил воздействие разных способов выразить благодарность по более чем 400 поводам. Безусловно, наиболее эффективным для обеих сторон был «визит благодарности», когда выражающий признательность лично писал и вручал благодарственное письмо [126] Seligman, Martin, Tracy A. Steen, Nansook Park, and Christopher Peterson. “Positive Psychology: Empirical Validation of Interventions.” American Psychologist 60, no. 5, 2005: 410–421. .

Сотрудница может считать свою повседневную работу рутиной, а профессиональную жизнь неуспешной. Но благодарственное письмо от коллеги может помочь ей понять, как важна ее работа и насколько успешна она на самом деле. В этом случае позитивность формируется за счет трех факторов: артикулирование чувств благодарности и причин, их вызвавших; ощущение получателем того, насколько он ценится; укрепление связи для потока будущих положительных эмоций в отношениях.

Как мы уже отмечали, сотрудники более активно вовлечены в работу, когда у них есть возможность проявить свои сильные стороны, а исследования показывают, что они с большей вероятностью будут чувствовать себя вовлеченными, когда им признательны за то, что они делают хорошо.

Например, в ходе исследования Gallup в 2009 году, посвященного вовлеченности работников, более тысяче сотрудникам было представлено два заявления. Их попросили выбрать то, с которым они согласны. 37 % респондентов согласились с заявлением: « Мой руководитель сосредоточен на моих сильных сторонах и положительных характеристиках» . Среди этих респондентов 61 % назвали себя вовлеченными в работу. Только 1 % опрошенных считали себя активно не включенными.

Из тех, кто согласился с утверждением « Мой руководитель фокусируется на моих слабых сторонах или отрицательных характеристиках», считала себя вовлеченной гораздо меньшая доля – 45 %. Большинство сотрудников из этой группы были либо не вовлечены, либо осознанно отключены.

Gallup выделил и третью категорию – игнорируемые – те, кто не согласился ни с одним из утверждений. Среди них поразительно низкие 2 % активно участвовали в работе, тогда как 57 % не были в нее вовлечены, а 40 % были полностью отключены [127] Brim, Brian, and Jim Asplund. “Driving Engagement by Focusing on Strengths.” Gallup, 12 ноября 2009. Сайт http://www.gallup.com/businessjournal/124214/driving-engagement-focusing-strengths.aspx . .

Сотрудникам важно неравнодушное отношение. Как более чем сто лет назад сказал американский философ Уильям Джеймс: «Самый глубокий принцип, заложенный в человеческой природе, – это стремление быть оцененным». Может быть много причин, по которым лидеры компаний неохотно выражают благодарность сотрудникам. Руководители могут считать, что это проявление слабости. Они могут думать, что сотрудники в таком случае перестанут пытаться исправить свои недостатки. Они могут испытывать неловкость или смущение или думать, что другой человек будет чувствовать себя смущенным. Они, возможно, продвигались в гиперконкурентной культуре критики, которая фокусируется на неудачах. Или они могут быть невероятно заняты и не воспринимают выражение признания и благодарности как приоритет.

Подавляющее количество исследований, которые мы изучили, побудило нас предложить такой совет: вместо того чтобы игнорировать людей, с которыми вы работаете, игнорируйте причины для игнорирования их, неверность которых была неоднократно и исчерпывающе доказана. Вы, ваши коллеги и ваша организация с большей вероятностью преуспеете, если признаете лучшее в себе и других и выразите за это благодарность. Мы знаем, из собственной практики и из эмпирических данных, что, когда вы цените хорошее, хорошее ценится.

• Поразмышляйте о своих позитивных взаимоотношениях – в семье, с друзьями и коллегами. Насколько они укрепляют вас и делают не только более счастливыми, но и более эффективными? Можете ли вы назвать конкретные успехи в работе, явившиеся результатом положительных отношений с коллегами или клиентами?

• Подумайте, как вы могли бы расширить этот круг положительных отношений. Есть ли потенциал стать более искренним и позитивным с другими, увеличить время пребывания там, что мы называем зоной вовлеченности и благожелательности?

• Подумайте, как использовать подходы, представленные в этой главе, – выражать признание и благодарность, выдавать активную конструктивную реакцию (как на неудачу, так и на успех), поощрять обратную связь и создавать атмосферу психологической безопасности, основанную на позитивных, доверительных отношениях. В контексте ваших взаимодействий дома и на работе как вы можете реализовать эти методы?

Выражения признания и благодарности являются фундаментальными строительными блоками позитивных отношений. Как мы уже отмечали, эти отношения являются ключом к успешному руководству, суть которого в том, чтобы, работая с другими людьми, добиваться результата, независимо от того, где вы находитесь в организационной иерархии и какой является ваша формальная или неформальная роль.

Не менее важным для устойчивого благополучия этих отношений является то, как мы реагируем на новости, как хорошие, так и плохие. Вы можете решить, что ваша реакция на успех не имеет большого значения, если вы уже создали позитивные отношения с вашими коллегами. Но работа Шелли Гэйбл, психолога из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, показывает, что все не так просто. Ваша реакция на успех может, в идеале, способствовать дальнейшему успеху; в худшем случае она может задушить его в зародыше.

Гейбл и ее коллеги доказали, что наша реакция на позитивные события, например, если человек делится с нами своими достижениями, является лучшим предиктором успеха отношений, нежели наша реакция на негативные события, и что наиболее вовлекающий вариант реакции – так называемый активный конструктивный ответ, или АКО. [128] Gable, Shelly, Gian C. Gonzaga, and Amy Strachman. “Will You Be There for Me When Things Go Right? Supportive Responses to Positive Event Disclosures.” Journal of Personality and Social Psychology 91, no. 5, 2006: 904–917.