Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Успешные команды, как выявили Анита Такер и Эми Эдмондсон, пребывают в психологически безопасном окружении: их участники знают, что ни один член команды не будет наказан, если выскажется, попросит о помощи или признает неудачу. Когда каждый член команды чувствует себя комфортно, вся команда способна учиться и совершенствоваться. Обучение невозможно, если ошибки скрывают, – в таких случаях больше вероятности, что ошибки будут повторяться [132] Tucker, Anita, and Amy Edmondson. “Why Hospitals Don’t Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics that Inhibit System Change.” California Management Review 45, no. 2, зима 2003 г.: 55–72. .

Легко поддерживать атмосферу психологической безопасности, когда все идет гладко. Сложнее, если дела идут не так. Ангус рад, что Тал не знал его молодым человеком, обладающим тяжелым характером. В прежние годы в McKinsey его команде нередко от него доставалось. Когда он переживал стресс или находился в цейтноте, он действительно мог слететь с катушек, что неоднократно происходило. Однажды это случилось, когда он поручил команде подготовить проект отчета для клиента, основываясь на схеме, которую он составил с ними, прежде чем отправился в долгое путешествие за границу. Команда работала в сжатые сроки, часто задерживаясь допоздна, и когда Ангус присоединился к ним, чтобы просмотреть проект, он не увидел того, что ожидал.

Ангус, к ужасу присутствующих, взорвался и буквально разорвал проект в клочья. Они сделали не так, как он просил. Он оставил им схему – почему они не последовали намеченному контуру? Им предстояло начать все сначала. Это было безнадежно.

К счастью для Ангуса, одним из его членов команды был французский инженер, который привык работать на трудных боссов и который, в отличие от Ангуса, был, по-видимому, обучен методам психологической безопасности и АКО. На следующий день после того, как ярость Ангуса вымела всех из его кабинета, он нашел на своем столе конверт. Внутри был контур проекта, который Ангус первоначально дал команде, и, как теперь понял Ангус, которому они следовали. Над контуром был нарисован гигантский смайлик.

Ангус знал, что он виноват. В мгновение ока в гневе он разрушил психологическую безопасность команды. Они потеряли свою мотивацию, свой творческий запал и свою готовность рисковать вместе с ним – и именно он должен был трудиться изо всех сил, чтобы восстановить утраченное. Ангус не гордится этим эпизодом, но это событие помогло ему вырасти как лидеру.

В 1980-х годах израильские военно-воздушные силы внедрили политику «без виноватых», поощряя пилотов и командиров эскадрилий сообщать об ошибках и промахах. Устранение угрозы наказания создало безопасную среду, в которой могло происходить обучение – вместо наказания акцент был сделан на исправлениях и превентивных действиях. Через пять лет следования этой политике показатели ошибок в отчетности увеличились, но уровень несчастных случаев снизился на 50 % [133] Wilf-Miron, R., I. Lewenhoff, Z. Benyamini, and A. Aviram. “From Aviation to Medicine: Applying Concepts of Aviation Safety to Risk Management in Ambulatory Care.” Quality & Safety in Health Care 12, no. 1, 2003: 35–39. . Одно из наших любимых высказываний таково: учиться терпеть неудачу или не учиться ничему . В качестве лидеров мы должны проявлять открытость к неудачам – и своих, и тех, с кем мы работаем.

Еще одна важная причина, по которой лидеры создают атмосферу психологической безопасности, заключается в том, что так они не теряют понимания того, что происходит. Дэниел Гоулман ввел термин « болезнь генерального директора », означающий, что сотрудники склонны, как правило, утаивать неприятную информацию от лидера. В результате, пишет Гоулман в работе «Primal Leadership», возникает «острая нехватка обратной связи». Лидеры испытывают больше неприятностей, чем кто-либо другой, когда речь заходит о получении откровенной обратной связи, особенно о том, как они действуют в качестве лидеров … Парадокс, конечно же, заключается в том, что чем выше позиция руководителя в организации, тем в большей степени он нуждается в такой обратной связи» [134] Goleman, Daniel. Boyatzis, and McKee. Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence . Harvard Business Review Press, 2004, p. 92. . Если лидеры не получают реальных данных о производительности своей команды или честных отзывов о своей собственной деятельности, они вряд ли в состоянии совершенствоваться, и они не получат этой обратной связи, если не дадут понять сотрудникам, что те могут безопасно говорить. Психологически безопасная окружающая среда является противоядием от «болезни генерального директора».

Чтобы развивать отношения, создающие успех, необходимо реагировать на хорошие новости через инструмент АКО и внимательно следить за плохими новостями, обеспечивая при этом психологическую безопасность. АКО помогает повысить позитивность, а психологическая безопасность способствует росту искренности. А ведь именно благодаря развитию позитивности и искренности процветают люди, отношения и организации.

• Формирование атмосферы для хороших рабочих отношений. При приеме на работу включайте в интервью вопросы, которые выявляют командный дух. Ориентируя новых коллег, познакомьте их с выводами исследований, которые демонстрируют важность позитивных отношений, сотрудничества и поддержания неформальных связей. Также ознакомьте их с идеями экспериментирования, отношения к ошибкам и обучения на них.

Важность здоровых отношений должна регулярно культивироваться. Одним из полезных инструментов является групповое упражнение, в ходе которого члены команды описывают хорошие отношения в своей жизни: что каждый человек привносит в отношения, что делает их настолько хорошими. Команда может выбрать два или три лучших примера отношений и качеств, которые их определяют.

• Поощрение позитивности и искренности.Здоровые рабочие отношения и поведение, которое их формирует, должны быть смоделированы руководителем. Изучите свою команду – как рабочие аспекты, так и возникающие проблемы, – используя методы внимательного выслушивания и АКО, описанные в этой главе. Выберите момент, чтобы проанализировать – возможно, даже совместно с членами команды, которых вы хорошо знаете и которым доверяете – ваше собственное соотношение «говорить /делать»: сравните количество вещей, о которых вы говорите, что собираетесь их сделать, с тем, что вы на самом деле сделали. Поощряйте коллег приближать их собственный счет к 1:1, это показатель совершенной целостности и искренности.

ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВОВЛЕЧЕНЫ В РАЗРАБОТКУ КРУПНОМАСШТАБНЫХ ПРОЕКТОВ И ЗАДАЧ И ОЩУЩАТЬ, КАК КАЖДЫЙ ИЗ НИХ ЯВЛЯЕТСЯ НЕОБХОДИМЫМ КОМПОНЕНТОМ КОМАНДЫ.