Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Санитары в больницах, которые считали свою работу призванием, делали то, что предписывали профессора. Они видели, что их работа является еще одним аспектом миссии больницы в области укрепления здоровья, лечения болезней и облегчения страданий. Такие санитары и уборщицы с большей вероятностью могли общаться с врачами, медсестрами, пациентами и их семьями, слушать, когда кто-то хотел поговорить. Они считали своей миссией делать все возможное, чтобы успокоить пациентов и их семьи. Некоторые помогали успокоить пациентов, когда медсестры ставили им капельницы. Другие помогали посетителям найти дорогу в нужное место в госпитале. Им не платили за эту так называемую дополнительную работу, но некоторые говорили, что этот аспект работы был именно тем, что побуждало их вставать с постели каждое утро. Они усвоили более широкую миссию больницы – не из-за их официального описания работы, но почти несмотря на это. Подводя итог, Вржезниевская и Даттон отмечают: «Даже в самых ограниченных и обычных работах сотрудники могут оказывать определенное влияние на то, что является сущностью их работы» [142] Wrzesniewski, Amy, and Jane E. Dutton. “Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work.” Academy of Management Review 26, no. 2, 2001: 179–201. .

Другой пример когнитивного переосмысления предлагает Ди Блэкберн из Sainsbury’s, одна из наших клиентов, которая боится почти больше всех других задач, с которыми она сталкивается в своей трудовой жизни, иметь дело с электронной почтой. «Это может быть по-настоящему нудная работа, – рассказывает она. – «О, черт возьми, вот еще 20 писем». Но когда я думала о своей цели в жизни, это – на работе ли я или у себя дома – развитие людей. Я расстраивалась, думая о времени, которое тратилось на все эти электронные письма, но что я действительно поняла, когда посмотрела на то, что было на самом деле в электронных письмах, это то, что они помогали людям, в том числе и выстраивать отношения. Это было то, что мне нужно было сделать для них. Я получаю довольно много электронной почты, но теперь мне нравится вести переписку, и я придерживаюсь другого подхода к ней. Я могу проводить больше времени в этой зоне, руководя и развивая, если я думаю об этом правильно».

Одна и та же работа может восприниматься и часто воспринимается по-разному. Существует история о человеке, который прошел мимо стройки в Италии и спросил строителей, что они делают. Первый строитель сказал, что он кладет кирпичи, второй – что он строит стену, а третий ответил, что он строит собор во славу Божию. Это совершенно разные субъективные переживания одной и той же работы и, несомненно, с очень разными уровнями удовлетворенности жизнью и своей ролью в ней.

ОДИН ИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УСПЕХА В РАБОЧЕМ МИРЕ – ЗАРПЛАТА – КАЖЕТСЯ НЕ ОЧЕНЬ ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ ПРЕДИКТОРОМ ТОГО, СЧИТАЕТ ЛИ ЧЕЛОВЕК СВОЮ РАБОТУ ЗНАЧИМОЙ.

Чтобы ощутить цель, не нужно заниматься необычайной, изменяющей мир, преображающей жизнь работой. Как пишет Деймон в «Пути к цели»: «Цель может быть благородной, не будучи «героической» или требующей смелых, опасных для жизни приключений. Благородная цель может означать это, и наши книги по истории полны драматических рассказов о мужественных поступках, которые действительно спасли ситуацию. Но благородные цели также могут быть найдены в повседневной ткани обычного существования» [143] Damon, The Path to Purpose . .

Интересно отметить, что один из основных показателей успеха в рабочем мире – зарплата – кажется не очень значительным предиктором того, считает ли человек свою работу значимой. В отчете Gallup, опубликованном в « State of the American » за 2013 год, было установлено, что сотрудники с дипломом колледжа – сильным предиктором более высоких заработков – менее склонны считать, что они вовлечены в свою работу, чем те, у кого уровень образования ниже.

Одним из примечательных исключений, тщательно изучаемых Бундерсоном и Томпсоном и представленных общественности в 2009 году, являются сотрудники зоопарков: хотя более 80 % сотрудников зоопарков, которых опрашивали Бундерсон и Томпсон, имели высшее образование, их средний годовой доход составлял менее 25 000 долларов США. Их типичное описание работы включало очистку клеток, уборку отходов жизнедеятельности животных за день, в объемах больших, чем большинство людей убирают за всю жизнь, и работа в праздники и выходные. Но какой бы трудной часто ни была их работа, в Соединенных Штатах всегда было трудно (и так до сих пор) устроиться сотрудником в зоопарк, хотя зоопарков довольно много.

Тем не менее Бундерсон и Томпсон обнаружили, что многие работники были волонтерами в течение многих лет, пока ждали, когда будет открыта платная должность. Многие сотрудники зоопарков были привержены миссии по сохранению животных, но это было лишь частью объяснения их вдохновения: почти все они высказали мысль о том, что родились, чтобы выполнять эту работу [144] Bunderson, J. Stuart, and Jeffery A. Thompson. “The Call of the Wild: Zookeepers, Callings, and the Double-edged Sword of Deeply Meaningful Work.” Administrative Science Quarterly 54, no. 1, март 2009 г.: 32–57. . Они были идеальными сотрудниками, как их оценила Карин Стефанишин в выступлении 2011 года, говоря о сотрудниках, которые сделали бы любой бизнес ярким, успешным и ценным. «Нам не нужны люди, которые могут выполнять эту работу, – сказала она. – Нам нужны люди, которые не могут не выполнять эту работу» [145] Quoted in Burton, Di. “The Key to Keeping Your Staff Happy.” Brand Yorkshire. Accessed 13 апреля 2017 г. Сайт http://www.brandyorkshire.com/features/legal-a-hr/item/141-the-key-to-keeping-your-staff-happy . . Или, как писал один из учеников Тала, Эббон Картер: «Вместо того чтобы сосредоточиться на том, с чем мы можем жить, мы должны думать о том, без чего мы жить не можем».

Деймон предлагает четкое определение цели: «Стабильное и обобщенное намерение совершить то, что одновременно имеет значение для меня и в равной степени для мира вне меня». Он также делает важное различие между предназначением и целями (хотя мы рассматриваем цели как важные инструменты для выполнения своего предназначения, как мы вскоре объясним). Предназначение, по словам Деймона, предполагает (а) долгосрочное обязательство и (б) значение или ценность за пределами себя [146] Damon, The Path to Purpose . .

Дуглас Конант, бывший генеральный директор Campbell’s, освещает эти два аспекта в «The Power of Idealistic-Realism», статье, которая была опубликована в Harvard Business Review в 2012-м:

«Идеалистическое видение – это то, что мотивирует всех нас. Мы хотим осознавать, что работаем над чем-то достойным, чем-то благородным. Эта простая истина применима к каждому человеку в вашей организации, от администраторов до топ-менеджеров. Это настоящая работа истинного лидера – предложить видение, которое вдохновляет и мотивирует. Но как бы трудно ни было этого добиться, этого недостаточно. Люди также должны знать, что вы сами как лидер находитесь в контакте с реальностью, что вы готовы засучить рукава и заняться тяжелой работой, которую надо сделать» [147] Conant, Douglas R. “The Power of Idealistic-Realism: How Great Leaders Inspire and Transform.” Harvard Business Review , 12 января 2012 г. Сайт https://hbr.org/2012/01/the-power-of-idealistic-realis . .