Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

В последние десятилетия истории проникли в мир корпоративного стратегического планирования. В 1990-х годах компания 3M, хотя и имела сильную культуру повествования в области разработки продуктов, продаж и маркетинга, разработала стратегические планы, в которых традиционно фигурировали людские ресурсы и целевые показатели: увеличение доли рынка на 25 %; увеличение прибыли на 30 % . Один из менеджеров 3М решил изменить подход, превратив целевые пункты в рассказы, а весь план объединить в связаное повествование. Это был успешный подход, который переняли и другие компании.

В 1998 году группа руководителей 3M рассказала об этих новациях в Harvard Business Review: «Если язык, который мы используем для написания отчетов о стратегическом планировании, – это только вопрос презентации, способ упаковки идей и предложения их другим, то неважно, как мы их написали. Но писать – означает думать. Формальные цели-мишени позволяют нам пропустить шаг мышления, обманывая себя, будто мы планировали, когда на самом деле мы всего лишь перечисляли некоторые хорошие вещи, которые надо сделать» [153] Shaw, Gordon, Robert Brown, and Philip Bromiley. “Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning.” Harvard Business Review 76, no. 3, 1998: 42–44. .

Точно так же истории могут быть полезны для каждого человека при формулировании значимых целей на будущее. Многие системы управления эффективностью и учебные программы включают маркированные списки целей и планов, но те часто бывают сухими, с невдохновляющими результатами. Напротив, история может связать определенные изменения, которые вы планируете сделать прямо сейчас или в ближайшем будущем, с более долгосрочными целями, которые вы определили для себя. Мы настоятельно рекомендуем придумывать истории, в которых вы являетесь главным героем, ориентируясь на то, чтобы добраться от того места, где вы находитесь сегодня, к целенаправленному будущему.

Но мы не поощряем фантазирование. Получавший награды сценарист Роберт Макки однажды написал для Harvard Business Review: «Вы решительно не хотите рассказывать историю от начала до конца, описывая, как результаты соответствуют ожиданиям. Это скучно и банально. Вместо этого вы хотите продемонстрировать борьбу между ожиданием и реальностью во всей ее неприглядности» [154] McKee, Robert. “Storytelling That Moves People.” Harvard Business Review 81, no. 6, июнь 2003 г.: 136. . Фильм «Жизнь прекрасна» не был бы таким замечательным, если бы Джордж Бейли перескакивал от одного триумфа к другому. Когда вы пишете свою историю, вам нужно предвидеть и описать потенциальные проблемы, с которыми вы столкнетесь, и способы их преодоления. Включив в нее борьбу и препятствия, вы напишете и в конечном счете проживете свою трудовую жизнь как приключение.

В интервью 2013 года Джейн Даттон указала и на потенциальную обратную сторону установки, что сотрудники сами способны формировать ощущение предназначения на работе. «Это способствует тому, что организации заставляют людей трудиться на своих условиях, – подчеркнула она. – По принципу: «Я дам вам дерьмовую работу, а уж вам решать, как сделать из нее что-то хорошее» [155] Weir, Kirsten. “More than Job Satisfaction.” Monitor on Psychology 44, no. 11, декабрь 2013 г.: 39–44. .

САМЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ДОБИТЬСЯ СМЕЛОЙ ЦЕЛИ – РАЗБИТЬ ЕЕ НА БОЛЕЕ МЕЛКИЕ ЦЕЛИ.

Хороший руководитель гарантирует, что подобной формы эксплуатации не происходит, становясь соавтором истории, которую он и его сотрудники хотят написать для себя. Джим Кузес и Барри Познер отмечают в своей книге «Вызов бросают лидеры»: «Динамизм лидера исходит не от особых полномочий. Его природа происходит из сильной веры в предназначение и готовности подтвердить это убеждение» [156] Kouzes, James M., and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge . Jossey-Bass, 1995. . Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, главный исполнительный директор журнала Fortune – ведущего делового издания в XX веке, добавляет: «Прежняя идея начальника, который стал боссом, потому что знал на один факт больше, чем человек, работающий на него, – для вчерашних менеджеров. Завтрашний руководитель ведет за собой благодаря своему масштабному видению, общему набору ценностей, общей цели» [157] Quoted in Bennis, Warren. On Becoming a Leader , 4th Edition. New York, NY: Basic books, 2009, p. 250. .

Мы сформулировали четыре важных принципа, которыми следует руководствоваться лидерам, желающим сплотить команду или организацию, чтобы создать общее видение:

1. Лидер должен помочь другим увидеть связь между своей работой и большей целью . Один из вопросов Q12 от Gallup таков: « Дает ли миссия/цель вашей компании вам почувствовать, что ваша работа важна?» Как подтверждают исследования Вржезниевской и Даттон, люди счастливы, когда чувствуют, что они работают над чем-то ценным: наличие более высокой цели имеет решающее значение для ощущения благополучия, вовлеченности и лояльности на рабочем месте. И, как доказывает работа Адама Гранта, лидеры, которые объединяют сотрудников вокруг общего видения и более высокой цели, способны увеличивать – часто принципиально – производительность команды или организации.

2. Для того чтобы вдохновлять других на действия, нужно обеспечить правильный вызов. В книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас отмечают, что дальновидные компании ставят перед собой «большие, прочные и надежные» цели [158] Collins, James C., and Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies . 3rd ed. Harper Business Essentials. New York: Harper Business, 2002. . Цель президента Кеннеди высадить человека на Луне является самой большой и дерзкой целью из когда-либо достигнутых. Для компаний все-таки важно, чтобы долгосрочные цели были достижимы в обозримой перспективе, – если они слишком далеки для персонала, то будут контрпродуктивными.

Вероятно, самый эффективный способ добиться смелой цели – разбить ее на более мелкие цели – подход, подтвержденный исследованиями Эллен Лангер. «Люди могут себе представить, что они предпринимают конкретные шаги, – пишет она, – в то время как большие высоты кажутся совершенно запретными» [159] Langer, Ellen J. Mindfulness . 25th anniversary ed. Boston: Da Capo Press, 2014. .

3. Цель или видение должны сообщаться с окружающим позитивным образом . Мы часто приводим контрастные примеры подхода двух американских лидеров – президентов Джимми Картера и Рональда Рейгана. Многие считают, что Картер был одним из самых умных президентов США в двадцатом веке и был избран на свой пост в один из самых бурных периодов истории Америки того столетия. После инаугурации в 1977 году он помог одержать несколько важных внешнеполитических побед, в том числе заключил исторические соглашения в Кэмп-Дэвиде и Соглашение о стратегическом ограничении вооружений-2 с Советским Союзом. Но сегодня Картера лучше всего помнят по выступлению 15 июля 1979 года под названием «Кризис доверия». Смысл выступления, по-видимому, состоял в том, чтобы сплотить американцев для выхода из энергетического кризиса, спровоцированного недавней иранской революцией, но тон речи был зловещим и оскорбляющим. «Слишком многие из нас, – сказал Картер, – склонны обожествлять потакание своим слабостям и потребление. Человеческая идентичность больше определяется не тем, что человек делает, а тем, чем он владеет» [160] Quoted in Mattson, Kevin. “Why Jimmy Carter’s Malaise Speech Is More Relevant than Ever. ”History News Network, 15 июля 2009. Сайт http://historynewsnetwork.org/article/95308 . . Неудивительно, что никто не озаботился «некомфортной речью» президента Картера. Никто не был вдохновлен обозначенной целью, которую трудно было вычленить в потоке негативных суждений о людях, слушавших его.