Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Возможно, вы также заметили, что до сих пор мы обсуждали эти компоненты в дискретной последовательности, используя наш акроним SHARP, чтобы связать их все вместе. Это обычная тактика; западные исследователи склонны анализировать сложные идеи, «оцепляя фрагменты территории» и глубоко погружаясь в особенности и специфику. Ценность изучения этих идей в целостном виде весьма значительна, но, как мы уже отмечали, в дезагрегированном мире также существует цена, которую приходится платить за их «сохранение в отдельных коробках». Но если мы рассортируем эти концепции и только, мы упустим возможность системно мыслить, соединять разные идеи и дисциплины и максимизировать результаты.

Хорошая новость заключается в том, что, даже если вы хотите обнулить один из компонентов SHARP и развивать его изолированно, это окажется невозможным. В сложной системе, которая включает вас, вашу работу, семью, друзей и коллег, вы обнаружите, что пренебрежение каким-либо из этих компонентов может оказать глубокое влияние на развитие других.

Следующим шагом в становлении лидером 10X является возможность интегрировать идеи и навыки, которые мы внесли в структуру SHARP, и применять их на благо процветания как внутри рабочей среды, так и за ее пределами.

В конце 1990-х годов в IТ-сообществе появился термин для описания крупномасштабного явления, которое иногда происходит в сильно взаимосвязанных системах: каскадный отказ . Этот термин является относительно новым, но само явление – сбой одного компонента, который вызывает сбой других компонентов, что провоцирует дополнительные сбои и в конечном итоге приводит к тому, что вся система выходит из строя, – нет. Термин часто используется в отношении электрических сетей: в 1996 году, например, одна линия электропередач в штате Орегон сломалась и перенаправила повышенные нагрузки на другие линии, что также привело к поломкам, а в конечном итоге – к отключению электроэнергии для миллионов клиентов на большей части запада Соединенных Штатов и Канады.

Мы не часто сталкиваемся с каскадными неудачами в наших направлениях работы, но когда это происходит, они весьма ощутимы. Донал Скехан (см. главу 5), знаменитый шеф-повар, работал невероятно много, ел ужасную еду и спал очень мало, пока его удивительное здоровье наконец не рухнуло и не высадило его на вьетнамскую больничную койку: и он не мог проявить свои сильные стороны, умение решать задачи, отличные от выздоровления, развивать отношения с кем-либо за пределами больничной палаты или преследовать цель, более высокую, чем его сиюминутные потребности. Его работа и его жизнь внезапно остановились.

Большинство неудач, с которыми мы сталкиваемся, – более тонкие примеры снижения внимания или пренебрежения одним компонентом SHARP, что неблагоприятно влияет на другие. Если вы потратите все свое время на развитие сильных сторон, скорее всего, вы почувствуете себя более мотивированным и улучшите свою работу в краткосрочной перспективе. Но если вы не подключены к коллегам по работе или не чувствуете цели, вы, вероятно, ощутите, что вы в одиночку продираетесь к решению задач в отсутствие поддержки, возникающей в ходе совместной работы, или возможностей, которые открываются при воодушевленности главными приоритетами. Если вы сосредоточитесь исключительно на том, чтобы стать более здоровым, у вас появится больше энергии, но без цели, к которой нужно направлять эту энергию, вам будет трудно поддерживать форму. Вы можете отстраниться от своей работы, но поскольку вы не будете настроены на результат так, как другие члены команды, ваши отношения могут пострадать. Понятно, что эти пять компонентов могут, атрофируясь, утащить друг друга вниз вместе с вашим благополучием и вашей карьерой.

Но ваше благополучие или ваша карьера пострадают в любом случае, если вы будете культивировать некоторые из этих множителей производительности и игнорировать другие. Можно весьма преуспеть, поддерживая хорошие рабочие отношения, проявляя свои сильные стороны, оставаясь здоровым и поглощенным работой, которая управляется мощным чувством цели. Такие люди существуют, и они часто представляют собой образец звездных исполнителей, которые просто не считают, что взаимная поддержка или хорошие рабочие отношения необходимы для успеха. Джек Уэлч, например, уволил таких звездных исполнителей – независимо от того, насколько впечатляющими были их индивидуальные результаты, он просто не хотел иметь рядом людей, которые не заботились о других людях. В слайд-шоу, рассказывающем об уникальной культуре компании, Netflix прямо заявляет, что, в отличие от компаний, лояльных к блестящим индивидуалистам, они предпочитают не нанимать таких людей. Их стоимость для эффективной командной работы слишком высока.

Когда мы решили определить, что делает человека лидером 10X, мы не стали просто наблюдать за эффективными лидерами и фиксировать их индивидуальные черты одну за другой, чтобы втиснуть в какую-то безумно недостижимую формулу. Это ключевой момент: мы выбрали метод анализа компонентов SHARP не потому, что они составляют забавный акроним, а потому, что они обобщают качества, которые мы часто обнаруживали у эффективных лидеров, использующих эти черты в совокупности для достижения впечатляющих результатов – для достижения, другими словами, каскадного успеха. Что происходит, когда все пять множителей производительности работают вместе.

Мы поначалу не хотели использовать этот акроним, потому что из всех модных словечек он является одним из самых неточно используемых. Но все-таки подпитывающие друг друга компоненты SHARP действительно являют собой образец синергии – взаимодействия элементов, которые, объединившись, генерируют мощный эффект, превышающий сумму их отдельных эффектов. Модель SHARP это отлично описывает.

Один из самых потрясающих руководителей – это Билл Джордж, профессор Гарварда и бывший генеральный директор Medtronic, которого мы представили в главе 7. В период руководства Джорджа компанией Medtronic, с 1991 по 2001 год, ее рыночная стоимость выросла с 1 млрд до 60 млрд долларов. С тех пор он считается одним из ведущих авторитетов в области лидерства в бизнесе, наставником и автором бестселлеров, таких как «Authentic Leadership» и «Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества».

Джордж большую часть своего успеха связывает с еженедельными встречами, которые он проводит в течение десятилетий с группой близких друзей вне работы. Во время этих утренних бесед по средам Джордж и его друзья рассказывают о недавних личных событиях, делясь как триумфами, так и разочарованиями. Эта группа, по его словам, помогла ему осознать, что он больше, чем бизнес-исполнитель, она помогла ему прояснить свои мысли и ценности, а также помогала принимать важные решения, связанные с работой, даже если конкретный разговор был не о делах. «Прочные отношения, – пишет он, – строятся на привязанности и общей цели совместной работы. Каждый человек имеет историю жизни и хочет поделиться ею с вами, если вы открыты для слушания истории и готовы в ответ поделиться своей. Именно в наших рассказах о жизни мы развиваем доверие и близость с нашими коллегами» [161] George, Bill. Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value . San Francisco: Jossey-Bass, 2004. .