Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Руководители могут многое сделать для развития навыков здорового поведения в команде. Позвольте коллегам лучше узнать друг друга в ходе неформальных мероприятий, не связанных с повесткой дня, такими, как ежемесячные совместные завтраки или обеды. По возможности следует поощрять беседы с глазу на глаз. Члены команды должны быть вовлечены в разработку позитивных, крупномасштабных проектов и задач и ощущать, что каждый из них является необходимым компонентом команды. При распределении ролей и задач выберите людей, которым вы можете доверять, и передавайте им часть ответственности, укрепляя таким образом их доверие и компетентность. Чаще используйте юмор и демонстрируйте открытость – это создаст взаимопонимание и веселую, безопасную рабочую атмосферу. Вознаграждайте коллег, которые не просто сосредоточены на повседневной работе, но также экспериментируют и открыты для риска и сотрудничества. Не забывайте подчеркивать, что эти сотрудники учатся на ошибках, принимают вызовы и способствуют росту позитивности команды.

• Создание атмосферы психологической безопасности.Для начала было бы полезно составить четкую базовую картину того, как коллеги представляют психологическую безопасность команды или организации. Эми Эдмондсон в качестве части проекта re: Work разработала для этих целей инструмент измерения, доступный на веб-сайте re: Work ( https://rework.withgoogle.com/guide).

Эдмондсон называет три простых правила, которые способны повысить психологическую безопасность команды: восприятие работы как проблемы обучения, а не проблемы выполнения; признание собственных ошибок; моделирование любопытства (задавание множества вопросов).

Формирование психологической безопасности часто состоит из небольших шагов – например, выделение времени, когда члены команды могут обратиться к вам со своими заботами. Открыто выражая собственные чувства или признавая ошибки, вы можете поощрять членов команды делать то же самое. Делясь своим видением или сообщая что-то, что, может быть, трудно принять, сосредоточьтесь на том, как вы это преподносите.

Поощряйте регулярную обратную связь, суждения о собственной деятельности в качестве лидера – и действуйте решительно и открыто на основе этой обратной связи. Включите в повестку дня регулярные встречи, в ходе которых коллеги могут предлагать позитивные идеи в безопасной атмосфере.

• Формирование культуры признания.Выражение признания должно стать неотъемлемым элементом взаимодействия в команде, частым событием, даже если это простое неформальное «спасибо». Историями успеха следует регулярно делиться. Регулярные небольшие вознаграждения, такие как совместный обед, отмечающий этапное достижение, лучше, чем ежегодная «золотая звезда» или программа «сотрудник месяца». Члены команды должны периодически высказывать признательность друг другу, помнить о днях рождения коллег. Будьте осторожны: признания коллективных или индивидуальных триумфов могут препятствовать стремлению рисковать. Личная ответственность, в частности за риск и неудачу, должна стать частью всех дискуссий по вопросам развития.

В главе 4 мы познакомили вас с ушедшей от нас Анитой Роддик, преподавателем, активистом и генеральным директором Body Shop, опорой которого была ее способность формулировать и вдохновлять других своим видением компании, верной своим основным ценностям: торговле, соблюдающей законы этики, поддерживающей социальные ценности защиты животных и окружающей среды, построенной на справедливых трудовых практиках, а в индустрии, известной воплощением глянцевых стандартов красоты – глобальной кампанией по повышению самооценки женщин.

Роддик однажды сказала: «Я хочу работать в компании, которая является частью сообщества и вносит свой вклад в его развитие. Я хочу не просто во что-то инвестировать. Я хочу во что-то поверить» [136] The Body Shop. Annual Report 1999 . Littlehampton, United Kingdom: The Body Shop, 1999. . Эти слова могут звучать не так радикально, но в 1980-х годах, когда The Body Shop начинала развиваться, компания казалась окутанной революционной аурой. Это было замечательное достижение: Роддик и ее бренд за десятилетие до расцвета информационной эпохи смогли захватить коллективное сознание. Войти в магазин Body Shop означало отправиться в мир благородных идеалов, и акт покупки косметики был выстроен так, чтобы пробудить опасения, которые многие не озвучивали: об озоновом слое, овеществлении женщин, зарубежных потогонных производствах и тестировании косметики на животных.

Для Роддик капитализм не должен был быть реализацией социального дарвинизма, который доминировал в индустриальную эпоху с идеей о том, что сильные должны видеть, что их богатство и власть возрастают, а слабые должны продолжать деградировать. «Я все еще ищу современный эквивалент тех квакеров, которые успешно управляли бизнесом, зарабатывали деньги, потому что они предлагали честные продукты и относились к своим клиентам уважительно, – сказала однажды Роддик. – Это деловое вероучение, к сожалению, кажется, давно забыто» [137] Roddick, Anita. Body and Soul . New York: Crown, 1991. . Квакеры, как известно, приехали в Америку, чтобы делать добро, и закончили, делая богатство. Сделать добро и преуспеть – это может быть двумя сторонами одной монеты.

В 2011 году профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джим Стенгел, бывший сотрудник по маркетингу компании Procter&Gamble, сообщил о результатах исследования, в котором он отслеживал 10-летние тенденции роста 50 000 потребительских брендов по всему миру. Его команда искала образцы, которые могли бы объяснить успех самых быстрорастущих брендов, и то, что они обнаружили, удивило их. Данные показали, что самые быстрорастущие бренды мира были «организованы вокруг идеалов улучшения жизни людей и активировали эти идеалы во всех своих бизнес-экосистемах». Другими словами, топовые бренды были движимы более высокой целью – и они превзошли другие компании с большим размахом. Это справедливо для каждого из 50 самых высокопроизводительных брендов в мире, и эта группа – «Stengel 50» – выросла в три раза быстрее, чем их конкуренты. В течение 10-летнего периода, который изучал Стенгел, инвестиции в Stengel 50 были бы на 400 % более доходными, чем инвестиции в индекс Standard & Poor’s 500.