Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Графики и схемы изображают мир в чистом, линейном виде и служат одной-единственной цели: доказать точку зрения автора. Никогда не доверяйте графикам и схемам, однако не позволяйте этому неверию скрыть от вас их основной смысл.

Проект

На вершине иерархии 1.0 располагается ваша Великая идея. Я назвал ее «Проект». Не имея феноменального проекта, вы не сможете ничего добиться в плане создания продукта или основания компании. Даже если вы — настоящий Мистер Харизма, вам все равно нужна идея, потому что именно идея определяет структуру и связи между всем тем, что находится в пирамиде под ней. Если у вас нет идеи, то вы не знаете, каких людей вам нанимать. А люди — это второй уровень моей пирамиды.

Прежде чем мы поговорим о втором уровне, позвольте мне поздравить вас. Я сам себя перебиваю, потому что счастлив оттого, что вы скоро создадите Еще Одну Великую Вещь . Однако тут есть несколько важных моментов, на которые вам следует обратить свое внимание. Первый момент:

Факт № 1: Вы должны спешить. Не забывайте об этом!

Вы полный дурак, если думаете, что обладаете эксклюзивными правами на свой проект. В мире слишком много гениальных людей, чьи взоры в данный момент устремлены на эту же самую бесконечную кучу постоянно меняющейся информации, поэтому бессмысленно надеяться на то, что ваша инновация оригинальна. Единственная вещь, которая может дать вам эксклюзивные права на нее, — это выпуск 1.0, и самое первое, что вам для этого потребуется, — это люди.

Люди

Если у вас уже есть проект, то теперь вам нужно найти людей, которые смогут из этого проекта что-нибудь создать. Это будут ваши Основатели. Этот народ не только создаст 1.0, но и, что еще более важно, создаст культуру разработки софта вашей новой компании. Их приход станет вызовом и резкой переменой для пирамиды.

Ваши первые сотрудники придут и увидят чистый лист. Да, они тоже верят в проект, иначе бы они не стали участвовать в его разработке, однако с этого момента это и их проект тоже, а значит, они будут задавать вам сложные вопросы, так как они тоже в игре. Их сложные вопросы помогут им начать принимать решения по поводу последующих продуктов.

Будучи «владельцем» проекта, вы будете постоянно пытаться остаться вовлеченным в происходящее, однако физически не сможете участвовать в принятии каждого решения. Ваша задача теперь — непрерывно слушать и смотреть на то, как решения и действия ваших людей медленно меняют ваш проект. Это и приведет к нашему следующему перевороту. Настоящая иерархия 1.0. по Рэндсу выглядит гораздо более страшной, чем пирамида потребностей Маслоу, она похожа на рис. 22.3.

Никто никогда не строит пирамиды таким образом. На то есть веская причина: такая пирамида опрокинется. Единственный способ поддерживать ее в вертикальном положении — постоянно толкать ее то с одной, то с другой стороны. Именно так выглядит ваш стартап. Это крайне непрактичная концепция: в основании находится ваш проект, определяющий всё, что располагается под ним. Одна вещь будет просто убивать вас в вашем 1.0 — то, как много времени вы тратите на то, чтобы постоянно поддерживать вашу пирамиду в балансе, а это возвращает нас к нашей текущей теме: люди. И вот еще один важный момент:

Рис. 22.3.Настоящая иерархия 1.0 по версии Рэндса

Факт № 2: Незаменимых не бывает.

Теперь я встаю на сторону людей. Вся эта книга целиком и полностью посвящена тому, как быть уверенным в том, что ваши люди ладят между собой и хорошо выполняют свою работу, однако сейчас мы говорим не о существующей компании. Мы говорим о выпуске 1.0, а правила игры тут будут совсем другие: вы пока никому не известная величина, и все считают, что вы провалитесь.

Вы когда-нибудь разводили костер? Что для этого требуется? Спички, бумага и какие-нибудь щепки, которые легко загораются. Ваши первые три сотрудника и станут такими «щепками». Их задача состоит не в том, чтобы разработать план-график реализации продукта, а в том, чтобы приводить всё в движение. Если движения не происходит, значит, вам нужно больше «щепок».

В свой первый стартап я пришел первым руководителем по разработке. На тот момент основатели стартапа уже взяли двух «свободных электронов» с абсолютно разными темпераментами (информацию о свободных электронах вы найдете в главе 43). У одного из них просто пятки горели, он делал всё, чтобы поскорее закончить прототип. Он отлично понимал, что всё, что мы сделаем, можно будет выбросить на свалку, но еще он знал, что возможность увидеть идею, воплощенную в коде, коренным образом изменит наше представление о том, чем мы занимаемся. Сделает наш проект реальным.

Наш второй свободный электрон тоже очень любил проект, однако он больше занимался инфраструктурой, которая потребуется для последующих продуктов. Что-что? Чем он занимался? У него же еще даже не было продукта! Да, именно так! Один из наших ключевых сотрудников уже инвестировал свое время и силы в будущее. Разве инвестиции в будущее бывают плохой идеей? Бывают! Например, когда мы еще не определились с тем, что происходит сейчас! Наш второй свободный электрон исходил из того, что 1.0 будет успешным. Я очень ценил его энтузиазм, однако давайте вспомним о факте № 0: Стартапы почти всегда проваливаются.

Я потратил на наш второй свободный электрон много времени, но скоро понял, что он непоколебим, как это часто бывает с крайне выдающимися личностями, занятыми реализацией своей миссии, — тогда я просто позволил ему уйти. В тот же самый день. Одно быстрое совещание с вице-президентом — и дело было решено.

Как вы узнаете из главы 43, выдающиеся инженеры такого типа встречаются довольно редко. Нанимать «свободных электронов» — это довольно глупая затея для большинства компаний, потому что у них слишком большой потенциал, однако всё дело в том, что вы не можете называться компанией до тех пор, пока не будет готов ваш 1.0. Самый верный способ опрокинуть вашу неустойчивую пирамиду — это нанять людей, которые не будут работать над завершением продукта с максимальной скоростью. Сначала вы должны закончить 1.0 и только потом можете начинать думать о том, что делать дальше.

Процесс

Не существует другого слова, которое раздражало бы инженеров так же сильно, как слово процесс . Вы можете убедиться в этом прямо сейчас! Пригласите в свой офис кого-нибудь из своих инженеров и скажите ему что-нибудь вроде: «Я разработал новый процесс, он поможет тебе в работе с багами». И вы увидите, как исказится его лицо. Для него ваша разработка процессов — это «имитация бурной деятельности». Про себя он подумает: «Руководители, как всегда, всеми силами пытаются оправдать свое существование!»