Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

«Процесс» — это не совсем то слово, которое определяет третий уровень иерархии. Правильное слово — коммуникация .

Факт № 3: Процесс определяет коммуникацию.

Процесс — это средство, благодаря которому члены вашей команды общаются друг с другом. Неважно, будут это вики-файлы или разговоры в коридоре; главное, что любая команда, состоящая больше чем из одного человека, нуждается в средстве для обмена информацией. Это вовсе не аргумент в пользу кучи инструкций, документации и доски, исписанной правилами и запретами. Вам просто нужно определиться с тем, как именно вы будете делиться информацией друг с другом.

Когда ваш второй инженер говорит: «Да, конечно, я сохраню мое решение по дизайну в вики-файле», — это и называется процессом. Когда ваш третий инженер начинает регистрировать баги на гигантской доске в конференц-зале — это тоже называется процессом. Он не обязательно должен быть хорошим, он даже не обязательно должен быть универсальным и согласованным со всеми членами команды, однако если он застопорится, то все должны видеть, в каком именно месте он остановился.

В моем первом стартапе мы пользовались Microsoft’s SourceSafe. Хватит ржать! Он делал свою работу, и его было вполне достаточно для команды из шести инженеров, у которых не было ни секунды времени на то, чтобы побеспокоиться о контроле исходного кода. Конечно, он был адски медленным, и иногда мы теряли результаты целого рабочего дня из-за разных затыков, но ведь мы работали над нашим 1.0. Кто в такой период сможет найти время на то, чтобы подумать о более надежном инструменте?

Роланд!

Роланд был нашим младшим инженером и фанатом Perforce. Роланд сделал то, что сделали бы многие хорошие сотрудники стартапа. На выходных он установил сервер Perforce, перезаписал все наши инструменты разработки и запланировал совещание на 10 утра понедельника, пообещав всем пончики «Криспи Крим». Его сообщение звучало так: «Дело обстоит так и так… Теперь всё работает лучше. Всем спасибо, и угощайтесь пончиками!»

За одни выходные Роланд устранил крупный недостаток в нашем процессе (а именно паршивый инструмент) и заодно продемонстрировал еще один факт, касающейся иерархии 1.0:

Факт № 4: Каждый уровень двигает и оказывает влияние на те уровни, которые находятся по соседству с ним.

Верный признак правильной пирамиды в том, что один уровень тесно связан с другим. Посмотрите на любое изменение в уровнях «Люди», «Процесс» или «Проект» как на толчок в определенном направлении. Это движение требует компенсации за счет соседних уровней, иначе вся конструкция будет нарушена. Решение Роланда об изменении в уровне «Процесс» довольно сильно разозлило некоторых товарищей. Мы потеряли какое-то время на переписывание исходного кода пограничных участков, которые Роланд не учел, но уже через неделю всё было налажено. И даже самые громкоголосые противники перемены закончили тем, что спорили в кабинете Роланда о том, как мы еще можем улучшить наш процесс.

Если пирамида в вашей организации не регулируется на постоянной основе, чтобы сохранялось ее вертикальное положение, значит, что-то идет не так. Если новые сотрудники не тестируют проект, значит, они либо не верят в него, либо не понимают его. Если ваши инженеры не перестают спорить о непрерывном развитии софта, значит, наступает стагнация, которая стекает вниз и проникает в уровень «Проект», а также просачивается вверх и проникает в уровень «Продукт».

Самый существенный тревожный признак стагнации на этапе разработки 1.0 — это когда кто-то вдруг решает разработать органиграмму, которая будет демонстрировать «Кто за что отвечает». Да, инвесторам и сторонним организациям нужна такая органиграмма, благодаря ей они смогут понять, настоящие вы или нет, но вашей команде по созданию 1.0 она не нужна абсолютно. Доска в углу офиса, на которой перечислено кто что делает, — это и есть ваша органиграмма. Дефиниции и иерархия в органиграмме — это первый шаг к созданию культуры секретности в вашей организации. Это может сработать для Apple, но вы не Apple. Вы лишь надеетесь на лучшее и много работаете.

Продукт

В определенный момент вы должны будете симулировать готовность проекта. Вам просто нужно будет выпустить нечто похожее на ваш проект, потому что у вас до тех пор нет продукта, пока нейтральная сторона не сможет увидеть нечто реальное.

Факт № 5: У вас нет компании, пока у вас нет продукта.

Продукт — это не проект. Проект — это ваша идея, сформулированная в трех предложениях, которая служит поводом для того, чтобы нанимать людей. Люди спорят о вашем проекте, они разрабатывают процесс для того, чтобы улучшать и развивать проект, и это меняет его. В ходе этого пирамида постоянно шатается туда-сюда. Она может даже опрокинуться, и тогда вы должны вскарабкаться на нее, чтобы снова сложить все уровни по порядку. Отличная работа! Но у вас по-прежнему нет продукта.

Нейтральные стороны, в том числе ваши клиенты, должны видеть, что вы создаете, потому что ваши люди превратились в полных психов. Все эти сдвиги пирамиды болезненно на них сказываются. Каждый толчок вынуждает их регулировать свое отношение к проекту, свою реакцию на проект, а постоянная адаптация к изменениям чертовски выматывает. Люди, утверждающие: «Я люблю перемены!», скорее всего, сейчас не работают в стартапе. Люди, работающие в стартапе, мало разговаривают, они слишком заняты адаптацией к очередному сдвигу в пирамиде.

Это состояние непрерывных изменений является главной причиной «выгорания» стартапа, а еще это причина, по которой вы обязаны выпустить продукт. Оценка нейтральной стороны — это существенное подтверждение вашей пригодности, раз вы чокнутые энтузиасты. Ваш проект препарировался и изменялся так много раз, что он мог перестать быть полезным. Нейтральная сторона не беспокоится о проекте, о людях или о толчках пирамиды, с которыми вы благополучно справились; она беспокоится только о том, чтобы продукт был полезным.

Используя пирамиду

Во время организационного кризиса ни в коем случае нельзя рисовать иерархию на доске и говорить: « Народ, не забывайте о пирамиде, так говорит Рэндс !» Идея в том, чтобы у вас был инструмент, напоминающий вам: «Все элементы связаны друг с другом!» Проект управляет людьми. Люди улучшают проект. Люди и проект порождают процесс и продукт. И да, всё это один грандиозный бардак, именно поэтому большинство стартапов проваливаются.

Пирамида дает вам туманную схему, помогающую разобраться в проблемах, с которыми может столкнуться ваша компания. Люди будут постоянно кричать в коридорах, и их крики будут звучать так, как будто они недовольны продуктом, но продолжайте слушать их, возможно, они недовольны процессом. Или что еще хуже (или лучше?), они недовольны проектом. Ваша единственная задача как «держателя проекта» состоит в выявлении того, какой уровень пирамиды в данный момент проверяется на прочность, а затем в выяснении, в какую сторону нужно двигать пирамиду. Это приводит к нашему последнему факту: