Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Здоровый процесс — это кайф!

Мне было буквально физически больно писать этот подзаголовок, потому что я знаю, что 70 % разработчиков процессов своим слепым принуждением создали процессам плохую репутацию. Но если мы разберемся в том, откуда процесс берет свои истоки, то вы поймете сразу три вещи: обстоятельства, которые приводят к необходимости разработки процесса; то, как процесс может стать кайфом; и, что самое важное, вашу роль в создании кайфового процесса.

Если у вас маленькая команда, то в большинстве случаев процесс вам не требуется: все и так всё знают. Вам не нужно документировать то, как выполняются задачи, потому что народ сам знает, как их выполнять, а если нет, то знает, кого конкретно можно об этом спросить. Если вам кажется, что что-то функционирует неправильно, то вы, не медля ни секунды, останавливаетесь и говорите: «Это неправильно! Давайте это исправим!» Вы делаете это, так как, будучи маленькой командой, чувствуете себя одинаково ответственными за компанию — ведь все отвечают за всё.

За этим скрывается существенный компонент вашей компании, который известен всем, но никто его не видит: ваша корпоративная культура и ценности. Если вы маленькая команда, то, вероятнее всего, у вас нет сформулированной корпоративной миссии, зато у вас есть ежедневный нереальный объем работы, которую вы обязаны выполнить, чтобы выжить, а способ, который вы используете для того, чтобы выполнить всю эту работу, — это и есть воплощение вашей корпоративной культуры и ваших ценностей.

Так вот, если вы остановите кого-нибудь в коридоре такой гипотетической маленькой компании и попросите его рассказать вам о корпоративных ценностях, то он, скорее всего, посмотрит на вас как на сумасшедшего и даст вам точно такой же убийственный ответ, как тот руководитель по программному инжинирингу, о котором мы говорили выше: «Ну, мы всегда так делаем!» Двойные стандарты? Нет! Разница здесь заключается в том, что если вы сможете завладеть вниманием человека в коридоре и вынудите его сказать больше, то он все-таки сможет рассказать вам о корпоративных ценностях своей компании. Если вы, например, спросите его: «Почему вы обязательно должны обсуждать каждое решение?», то он ответит: «Мы обсуждаем каждое решение, потому что хотим, чтобы наши решения были максимально информированными».

В один прекрасный момент волшебное число Данбара будет достигнуто, и вас ждут сразу два взаимозависимых переломных момента. Первый: количество новичков в компании превысит количество человек, на которых вы органическим образом можете оказывать влияние в плане корпоративной культуры и ценностей. Второе: из-за наличия гигантской прослойки людей, которые пришли раньше, новички ошибочно считают, что они, будучи отдельно взятыми личностями, никак не могут влиять на культурный курс компании. Так команда разбивается на два абсолютно разных лагеря, однако оба лагеря хотят одного и того же.

Лагерь № 1 — Старая гвардия.Это народ, который, кажется, существует уже целую вечность. Они хорошо понимают корпоративную культуру и ценности, потому что жили и дышали ими с самого начала. У них есть четкая внутренняя карта структурных компонентов компании, состоявших из остатков Старой гвардии. Нравится им это или нет, но они представляют собой воплощение ценностей компании.

Лагерь № 2 — Новая гвардия.Они пришли в течение последнего года, понимают, что у этой компании существует какая-то корпоративная культура и ценности, и тратят кучу времени на то, чтобы разобраться в них, потому что в самом начале никто не сел рядом с ними и не объяснил им всё; люди, обладающие достаточной для этого квалификацией, всегда слишком увлечены тем, что ведет корабль правильным курсом. Эта ситуация обостряется тем фактом, что у Новой гвардии нет в голове внутренней карты структурных компонентов компании; они не знают, кого о чем можно спросить, поэтому однажды «медовый месяц заканчивается», и они начинают злиться, потому что не понимают, почему они делают так, а не иначе.

Проблема заключается в том, что Старая гвардия не способна постичь вселенную, в которой никто ничего не знает, и им очень трудно объяснить то, что они считают очевидным. Старая гвардия постоянно выслушивает недовольство Новой гвардии, но их решение проблемы звучит примерно так: «Пф! Ну, исправляйте то, что вам не нравится! Это же ваша компания! Я так делал!» Эти бесполезные и банальные фразы злят Новую гвардию еще сильнее, потому что, несмотря на то что они отчаянно желают исправить то, что им не нравится, они не знают, как это сделать ; а еще у них перед глазами стоит Старая гвардия с ее информированной самоуверенностью и наглостью, а значит, ситуация просто сводит их с ума.

В итоге созываются совещания, маркерные доски наполняются предложениями по решению проблем; и, несмотря на то что разные компании дают конечному результату разные названия, итог всегда один: находится волонтер, который документирует то, как мы выполняем свою работу. То, что он документирует, и называется «Процесс».

А сейчас подумайте о процессах в вашей компании. Я хотел бы попросить вас представить себе этот момент, потому что, возможно, это был выдающийся момент. Процесс рождается не как инструмент контроля, он создается посредством документирования корпоративной культуры и ценностей. Вероятно, вы не можете представить себе этот момент, потому что привыкли воспринимать процесс как сухую документацию, объясняющую « Как делать» , а не самое существенное — «Почему мы делаем именно так».

Сухая документация «Как делать»

Представьте себе какой-нибудь реально скучный процесс. Например, процесс перехода на другую должность внутри компании. Лидеры руководствуются им, когда кто-то хочет перейти из одной группы в другую. Существует вероятность того, что вы можете знать о существовании такого процесса. Счастливчик! Вот из чего состоит такой процесс:

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен работать в своей текущей должности не менее года.

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен иметь оценку производительности труда «удовлетворительно» или выше.

• Сотрудник может провести одну беседу с новым менеджером по кадрам, прежде чем он обсудит внутренний переход на новую должность со своим нынешним менеджером по кадрам.

И так далее, идею вы поняли.

Кто это написал? Нормативный бред кадровиков, правда? О да! Скорее всего, это написал кто-то из отдела персонала, это произошло за годы до того, как вы пришли в компанию, но этот человек лишь пытался помочь. Как выглядел процесс перехода на новую должность внутри компании, когда вас было всего 42 человека? Допустим, Фрэнк хочет попробовать себя в дизайне. Он должен поговорить с лидером дизайнеров — Люком, который, в свою очередь, поговорит с лидером команды Фрэнка — Алексом… за пивом… и в течение недели всё будет улажено.