Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Однако если вас 420 человек, такой неформальный процесс, реализуемый в форме разговоров, не сработает. На это есть множество причин: Фрэнк не знает, есть ли у него возможность попробовать себя в дизайне, потому что он не знает Люка. Если он каким-то образом выяснил, что в команде дизайнеров есть место, и поговорил о нем с дизайнерами, то Лэрри даже не подумает говорить с Алексом, потому что они просто не знакомы друг с другом. Это приводит к проблемам понимания и недовольству по поводу того, кто что знает, а это, в свою очередь, приводит к снижению уровня доверия, слабой коммуникации и корпоративной политике, чего можно избежать, если все мы согласимся документировать то, как наша компания относится к внутренним переходам.

Посмотрите на этот скучный процесс с точки зрения человека, который заботится о сохранении устойчивой корпоративной культуры. Какие ценности он пытается зафиксировать? Просмотрите эти пункты еще раз.

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен работать в своей текущей должности не менее года. Мы всегда соблюдаем свои обязательства по отношению к команде.

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен иметь оценку производительности труда «удовлетворительно» или выше. Если кто-то плохо справляется со своей работой, мы работаем над улучшением качества его труда, а не стараемся свалить проблему куда-нибудь в другое место. Мы решаем проблемы, а не игнорируем их.

• Сотрудник может провести одну беседу с новым менеджером по кадрам, прежде чем он обсудит внутренний переход на новую должность со своим нынешним менеджером по кадрам. Мы понимаем, что всё меняется. Мы хотим, чтобы люди имели возможность расти, однако мы хотим, чтобы наши коммуникационные процессы были абсолютно прозрачны, потому что мы знаем, что неэффективная коммуникация приводит к болезненному недопониманию.

К несчастью, когда возникает необходимость в разработке процесса внутреннего перехода, эта миссия часто выпадает на долю менеджера по персоналу, который, в общем-то, силен в разработке процессов, однако лажает при разъяснении корпоративных ценностей. Это означает, что, выполняя эту задачу прилежно и со знанием дела, он одновременно будет радостно подрывать вашу корпоративную коммуникационную культуру и ценности. Процесс должен разрабатываться человеком, который не только сам на своей собственной шкуре испытал проблему отсутствия процесса, но и тем, кого можно назвать экспертом по корпоративной культуре.

Представьте себе, что все процессы представляют собой средство выражения корпоративной культуры и ценностей, являются задокументированной корпоративной культурой и ценностями. К сожалению, в более крупных компаниях это невозможно. Даже если высококвалифицированные «вожаки стаи» и одновременно эксперты по корпоративной культуре потратят достаточно времени, чтобы задокументировать свою боль и прописать процесс, то в итоге они однажды уйдут из компании. А когда они уйдут, вместе с ними уйдет и корпоративный контекст, и первопричинная боль, которая привела к разработке этого процесса. В компаниях быстро забывают истории, которые привели к возникновению всех этих маркированных списков, и когда кто-то спрашивает: «А почему мы должны делать именно так?», то их предыстории не знает никто.

Оправдывать себя

Инженер инстинктивно задает вопрос:«Почему?» Если кто-то или что-то кажется ему бессмысленным, то он поднимает руку и говорит: «Это выглядит неэффективным! Пожалуйста, объясните мне, почему мы должны делать именно так!» Сейчас они обычно говорят не так. Сейчас они задают этот вопрос в довольно колкой и грубой манере, приводящей сторонников процесса в настоящее бешенство. Однако дело не в колкостях, инженер просто пытается выяснить правду, скрывающуюся за маркированным списком.

У всех, кто имеет дело с процессом, всегда есть выбор. Вы либо слепо следуете инструкциям маркированного списка, либо спрашиваете, почему вы должны делать именно так. В первое время вас будут игнорировать, и потом вас тоже будут игнорировать. Когда вы спросите в седьмой раз, на вас навесят ярлык «Возмутитель спокойствия», и возникнет риск того, что вас перестанут приглашать на совещания, но я советую вам продолжать задавать этот вопрос. Но вы должны задавать его не в обидной манере, а так, чтобы он проливал свет на ситуацию. Когда кто-нибудь начнет сбивчиво объяснять вам подоплеку процесса, внимательнейшим образом слушайте их, возможно, эти люди являются единственными, кому действительно что-то известно о его истории.

Это похоже на миф, но здоровый процесс может быть реальным кайфом, если он не только документирует то, что нас волнует, но и способен себя оправдать. Тут от вас требуется критическое изучение ситуации, и если эти условия не выполняются, то процесс необходимо заменить на более эффективный.

Всегда настаивайте на разъяснениях сути, потому что здоровый процесс, который не способен себя оправдать, — это признак того, что вы забыли то, во что верите.

24. Как начать?

Детальный анализ периода, предшествующего началу работы

С момента, когда я последний раз обновлял дизайн сайта Rands in Repose12, прошло уже почти семь лет. За это время я сделал много разных сайтов, изучил совершенно новую платформу публикаций и много раз переносил существующий контент на эту платформу. Только одно всегда оставалось неизменным — непрерывно растущий список мелочей, связанных с фактом начала работы над сайтом.

Долгий промежуток времени, прошедший с тех пор, как я в последний раз обновлял дизайн, не стал для меня сюрпризом. С момента последнего обновления я все время был очень занят. Я написал более двухсот статей и опубликовал две книги. Удивительным было огромное количество времени, потраченное мной на подготовку к началу работы; эта подготовка выражалась в бесконечной умственной гимнастике по поводу различных важных задач типа « А еще я хотел сделать это ». Для меня это был настоящий шок. По моим грубым прикидкам, два полных месяца после последнего серьезного изменения дизайна сайта я, в общем-то, тоже «работал», но не начинал. Я сейчас говорю не о фактически измеримом прогрессе в работе; я говорю о разных хлопотах, ориентировании и бессистемных размышлениях, вращающихся вокруг начала работы.

После первых трех лет «начинания» я решил стать стратегом. Я решил вести учет. Все ясно, у меня проблемы с началом, значит, вместо того чтобы мучиться из-за них, я перечислю их и разберусь в них как следует. Чем я явно занимаюсь больше, чем работой?

Критический анализ «начинания»

Начало — это трехфазная операция: вы либо беспокоитесь по поводу начала, либо начинаете, а средняя стадия — это стадия подготовки к началу. Именно ее я и хотел бы рассмотреть подробнее, потому что именно в этот период мы больше всего неоправданно себя изводим. Мы уверяем себя в том, что постоянно тратим время впустую, и мучаем себя обидными словами прокрастинация , халявщик или лень . Но я считаю, что на самом деле в этот период мы выполняем довольно важную работу.