Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Чтобы лучше разобраться в этой теме, давайте разделим ваш мозг на составные части. Одна половина вашего мозга — это креативная часть. Она — источник вдохновения. Другая половина вашего мозга — это реактивная часть. Эта часть мозга любит, когда «всё пропало», потому что такие ситуации дают ей мощный пинок под зад.

Ваш реактивный мозг вообще-то не очень любит думать, потому что думать трудно. Чтобы думать, нужно успокоиться и углубиться в проблему, а ваш реактивный мозг успешно функционирует только в знакомой обстановке. Ваш креативный мозг любит всё новое и неизвестное. Он как губка, и счастлив только тогда, когда полон новых идей. Эту часть креативного мышления трудно «устроить на работу»: он непригоден для ежедневной рутинной деятельности, потому что полон ошеломительных парадоксов и неудобных реалий, которые приведут вашего технического директора в бешенство. Вот несколько примеров:

• Вы не можете ограничить ваши размышления определенным отрезком времени или ходом совещания. У размышлений нет ни четкого начала, ни четкого конца. Вы никогда не знаете, когда вы закончили думать.

• Долгие размышления всегда оправдывают себя, однако время — деньги, и потом, у вас запланировано еще 27 совещаний на эту неделю.

• Чем больше людей вы вовлекаете в процесс размышлений, тем больше гениальных идей вы получите, но процесс формирования этих идей будет поступательно замедляться по мере привлечения новых людей.

• Каждый думает по-своему.

Время включить креативное мышление наступает сразу после последнего крупного релиза. Когда в голове у команды еще свежи все до единого суровые уроки последнего релиза. Они только что закончили войну, в которой каждый неверный шаг проявлялся новыми переносами сроков из-за постоянных багов. Они измождены, но у них есть надежда, потому что сейчас они точно знают, что в следующем релизе они будут делать иначе.

Начать

Первый шаг состоит в определении отрезка времени, в течение которого команда будет думать. В прошлом я обожал начинать новое дело с выездных совещаний-офсайдов. Целый день раздумий вне корпоративной штаб-квартиры, где народ может забыть о своих ежедневных рабочих заботах! Проблема здесь заключается только в том, что этот день — лишь иллюзия. Конечно, вкус кофе здесь другой, и да, кажется, что все просто в восторге от следующей версии продукта и готовы начать работу, но завтра вы вернетесь в свои офисы, где реализуете лишь 95 % ваших идей. Вы должны создать своей команде благоприятные условия для размышлений в ее естественной среде обитания.

Начните с двух совещаний в неделю. Первое совещание будет мозговым штурмом, а второе — совещанием-прототипом. Оба совещания должны длиться не менее часа.

Убедитесь, что между мозговым штурмом и прототипом есть достаточный временной интервал. Дайте участникам возможность переварить результаты мозгового штурма. И наоборот, вы не должны затягивать с прототипом, потому что иначе вы забудете контекст исходного мозгового штурма. Если вы будете проводить совещания только раз в неделю, то от них не будет никакого толку: после выходных народ все забудет, и ваши совещания каждый раз будут заканчиваться повторением мыслей, высказанных на прошлой неделе.

Игроки

Вам нужен «рулевой» совещания. Может быть, рулевым будете вы сами. Может быть, не вы. Тут есть еще один парадокс. Структурное мышление убивает мышление, но с другой стороны, неструктурное мышление приводит к бессмысленному хаосу. Ваш рулевой должен уметь сдвигать разговор вперед или назад между двумя этими крайностями, но в основном придерживаться середины. Органикам (более подробно об органиках в главе 40), как правило, это удается лучше всего. Ниже я расскажу об этом подробнее, но сначала мы должны выяснить, будет ли ваше совещание эффективным.

Кого пригласить? Это трудный вопрос. Если вы пригласите всю команду, то результат будет нулевой… Даже если у вас будет лучший в мире рулевой. Вы должны начать с малого количества участников, а затем можете постепенно наращивать их число. Возможно, вам придется расстроить некоторых людей, потому что все хотят сидеть на этом совещании и у каждого есть свое мнение. Если вы уже знаете, с какой темы будете начинать, то пригласите тех, у кого точно есть квалифицированное мнение на этот счет. Если вы не имеете ни малейшего понятия, с какой темы начать, то киньте кости… Выберите участников наугад. Вы никогда не знаете, что можно обнаружить в голове у инженеров. Хорошая новость тут состоит в том, что один из лучших признаков продуктивной разработки — смена игроков. Подробнее об этом чуть позже.

В деле выбора участников совещания вас может подстерегать очень опасная мина, о которой вы должны знать, а именно обструкционисты. Эти люди ведут абсолютно реакционный стиль жизни. Вы легко можете идентифицировать их по привычке сопоставлять каждую новую идею со своим предыдущим опытом, а затем объявлять, что эта идея «неоригинальна». Причины такого отношения к делу могут быть различны. Возможно, раньше они были первыми разработчиками продукта и никак не могут отойти от исходного дизайна. Возможно, они боятся всего нового. Эти люди — настоящие «кайфоломы» креативного мышления. Но вы же не хотите приглашать таких на ваш стартовый мозговой штурм, верно?

Содержание

Цель мозгового штурма — начать вскрывать боль последнего релиза. Какие баги вы терпеть не можете откладывать на потом? Какая функция, по вашему мнению, слаба? Кто ненавидит этот пользовательский интерфейс? Все? Да я так и думал. Эй, а как вы думаете, что собой представляют наши заказчики? Вы должны выйти с вашего первого мозгового штурма с пятью горячими темами, с которыми ваша команда хочет разобраться.

Ваше второе совещание — это совещание-прототип. На нем вы должны увидеть результаты последнего мозгового штурма в виде прототипа… на бумаге… в форме кода… схемы… маркированного списка. Неважно, как они будут выглядеть, главное, чтобы у вас были документальные свидетельства того, что произошло на предыдущем совещании. Возможно, это будет просто классификация ваших заказчиков. Возможно, список из пяти вещей, которые вы ненавидите в своем продукте. Ваша цель — задокументировать преемственность между двумя совещаниями. Эти документальные свидетельства в итоге должны превратиться в модель или фактический прототип, но вы с самого начала должны следить за тем, чтобы в них прослеживалось то, что произошло на прошлом совещании.

Когда вы получили модели или прототипы, не относитесь к ним слишком серьезно и не уходите глубоко в детали. Если прошло уже три недели, а коман­да все еще спорит о том, какая иконка подходит лучше всего, значит, вы слишком сильно углубились. Если речь идет о визуальном объединении компонентов друг с другом, то я — настоящий фанат схематичных изображений. Они позволяют увидеть геометрию визуальной идеи, не вдаваясь в детали ее фактического внешнего вида или ощущения от нее.