Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Эффективны ли ваши совещания?

Итак, вы следуете Креативному плану Рэндса уже две недели, и план начал давать сбои. На первом совещании никто ничего не сказал, потому что раньше никого никогда не просили высказать свое мнение. Совещания всегда состояли из вас, стоящего перед белой магнитной доской, и множества кивающих голов. Недостаток мозгового штурма на первом совещании приводит к абсолютно бессмысленному второму совещанию-прототипу, а значит, вам нужно больше мозгового штурма. Проходит вторая неделя, и народ начинает говорить, а точнее орать, потому что существуют фундаментальные разногласия по поводу того, кто именно является нашим потенциальным заказчиком. Это и есть прогресс, но довольно болезненный; и когда вы подходите к своему второму совещанию-прототипу, все снова молчат, потому что кто же хочет, чтобы на него орали?

Отличная работа! Серьезно.

Спотыкаться и напарываться на дерьмо во время первоначального мозгового штурма — это важный этап. Кажется, что вам просто недостает ментальной координации, но это и есть процесс поиска инноваций… Тем не менее вам все еще необходимо понять, есть ли в вашей деятельности прогресс. Вот некоторые вещи, которые вы должны проконтролировать через несколько недель:

• Были ли приняты решения?Ваша группа работает достаточно эффективно — ей удается принимать решения? Да? Хорошо!

• Эти решения пересматриваются позже?Ваша группа работает достаточно гибко — она может вернуться назад и улучшить свои предыдущие решения? Да? Еще лучше!

• Решения пересматриваются постоянно?Окей, здесь у вас проблема. Ваша команда подсела на креативную нирвану. Самое подходящее время для шага назад и для применения небольшой новой структуры вашего процесса. Пересмотр решений в режиме реального времени — это хороший способ сформировать структуру и начать движение ­вперед. Как? Вы не записывали результаты мозговых штурмов? Упс! Начинайте делать это с сегодняшнего дня!

• Меняются ли игроки?Вы работаете уже четыре недели, а таблички с именами, стоящие на столе переговоров, ни разу не сменились? Это может означать, что у вас есть проблема. Если вы работаете над серьезным проектом, то крайне маловероятно, что в самом начале вы с наскока выбрали правильную команду для мозгового штурма. Вам необходимо внести в текущее обсуждение всё разнообразие мыслей, которое существует вне конференц-зала. Пришло время внести разнообразие.

• Выявлены ли основополагающие истины вашей разработки?Это жемчужины мозгового штурма! Существуют решения, которые принимаются с целью определить основные параметры решения вашей проблемы. Вы сразу их узнаете; они появятся, выдержат самое критическое изучение и в итоге начнут вирусно распространяться по коридорам.

• Это терапия или работа?Если вы только что пережили жесткий релиз, то некоторое время ваша команда будет просто выпускать пар. Это нормально, им сейчас это необходимо. Но если наступила уже третья неделя, а вы все еще выпускаете пар, то настало время перемен.

• Были ли в ходе ваших совещаний моменты «Ни фига себе»?Это похоже на выявление основополагающих истин, но проходит громче и реже. « Ни фига себе ! Мы шли абсолютно не тем путем!» Моменты «Ни фига себе!» революционны по своей сути, и они служат верным признаком гибкости креативного процесса.

• Ваш список задач растет или, наоборот, сокращается?Если вы находитесь на ранних стадиях разработки, значит, он должен расти. Если вы уже подбираетесь к завершающей фазе, то лучше, если он будет сокращаться. Я знаю, что инженеры всегда хотят решить абсолютно все проблемы своего продукта в рамках текущего крупного релиза, однако эти их «больше никогда» всегда наступают снова и снова . Лучшее — враг готового, и если проектом руководите вы, то в определенный момент вы должны подвести черту под темой или идеей, которую вы рассматриваете, и далее придерживаться текущего решения.

Мое универсальное правило: если на одном совещании вы решаете только одну сложную проблему, значит, вы тратите время впустую. Вы собрали неправильных людей, и/или у вашего совещания неправильный «рулевой». Конечно, здорово иногда выделить часочек «на поболтать»… Но это будет все, чего вы достигнете. Вы просто поболтаете.

Когда стоит остановиться?

Если это нормальное совещание, то оно будет естественным образом перетекать из одной темы в другую. Будут приниматься решения, проверяться идеи, периодически будут слышны крики, прототипы будут пересматриваться. Вы почувствуете, что совещания медленно сходят на нет по мере того, как вы продвигаетесь от фанатичного дизайна к серьезной разработке. Если этого не произойдет, то, скорее всего, вы приобрели зависимость от креативного мышления. Это звучит довольно привлекательно, но вы работаете не в университете, а на акционеров, которые хотят завтра увидеть ваш новый продукт. Вы можете продолжить совершенствовать свой дизайн позже, в ходе его детальной разработки, но сейчас, проводя совещания, вы должны наблюдать такую тенденцию: если возникает вопрос, то ответ на него дается, а не придумывается.

Борьба со стагнацией

Google знает, как важно находить время для размышлений. Один день в неделю сотрудники Google могут работать над своим собственным проектом. Посмотрим на это с точки зрения математики: Google инвестирует 20 процентов своего инжинирингового бюджета в размышления сотрудников. Я уверен, что из большинства этих собственных проектов ничего толкового не выходит, но Google извлекает из этой программы два преимущества. Во-первых, некоторые из этих проектов создают ценность для компании. Возможно, это будет лишь один из пяти, но дело не в их реальной ценности. Позволяя своим сотрудникам колобродить и напарываться на всякое дерьмо, Google создает культуру мышления.

Я не знаю, чем вы занимаетесь, не знаю, что именно вы разрабатываете. Но я уверен, что если вы не демонстрируете креативное мышление в том проекте, над которым вы работаете, значит, ваше дело хреново, потому что вы, ваша команда и ваш продукт неизбежно придете к стагнации. Вводить мозговые штурмы — дело тонкое. Они неконкретны, их трудно проводить, еще труднее оценить их результаты. Они могут породить либо блестящую идею, либо полную ахинею… Разница между этими двумя итогами удивительно мала. Удачи вам!

26. Ценность «пропитки»

Позволяйте своим мыслям блуждать, пусть они текут в произвольном направлении

В 2006 году я выступал с презентацией на юге, точнее на Юго-западной интерактивной конференции в городе Остин, штат Техас. Смысл моей презентации был такой: создавая стартап, вы постоянно должны принимать тысячи решений, кажущихся на первый взгляд незначительными. Но пять из них будут крайне важными. Эти решения изменят облик вашей компании. Тогда я не сказал одного: я считаю, что практически невозможно понять заранее, какие решения важны, а какие — нет.