Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Я беспокоюсь, что менеджеры проекта, будучи настоящими фанатами процессов, убьют всю креативность и инновативность в моей команде. На самом деле людей пугает не это, и они хотят сказать совсем другое — им просто не хочется отдавать контроль кому-то другому. Тут стоит еще раз повторить: я считаю, что в большинстве случаев это связано с их опытом ужасных взаимоотношений с менеджерами проектов в прошлом. Смотрите, репутация менеджера проекта укрепляется со временем, потому что они становятся людьми, знающими… ну, практически всё. Осознание того, что ты — единственный человек, отлично знающий всё и всех, способный лучше всех оценить ситуацию в условиях царящего вокруг хаоса, когда к тебе все всегда обращаются, потому что ты владеешь всей информацией, может дурманить голову. Встречаются менеджеры проектов, которые сходят с ума от своей власти и становятся излишне политизированными. Они превращаются в информационных брокеров, а это значит, что они начинают делать ровно противоположное тому, что они должны делать. Они используют информацию для того, чтобы контролировать, а не для того, чтобы «проливать свет» на происходящее. Мой совет в этом случае будет таким: увольняйте таких людей. И чем быстрее, тем лучше.

Работа хорошего менеджера проекта заключается в снижении уровня хаоса за счет повышения уровня ясности. Я знаю, что хаос может быть существенным ингредиентом креативности, однако я гарантирую вам (я вам обещаю!), что даже если у вас на борту будет самый лучший в мире руководитель проекта, вы все равно периодически будете вынуждены бегать кругами как сумасшедший, потому что мир неожиданно начнет рушиться на ваших глазах. В сложной системе хаос присутствует гарантированно.

Мой вопрос

Будучи лидером, вы должны выполнять три группы задач — люди, процесс и продукт, и вам нужно знать, как инвестировать в каждую из этих ролей. Учитывая вашу принадлежность к определенной демографической категории, наиболее вероятно, что лучше всего у вас дела обстоят с продуктом, который вы создаете, следуя определенному процессу, с помощью людей. Удивительно то, что вам наверняка кажется, что вы тратите все свое время именно на работу с людьми. Верно? Возможно, вам постоянно приходится разговаривать с людьми, потому что нарушена какая-то часть вашего процесса. Вы должны быть человеком, который распространяет информацию таким образом, чтобы все в команде оставались равны, то есть чтобы все были «на одной странице», и чтобы ваши люди были счастливы и эффективны. Вам нравится такая работа? Скорее всего, нет.

Мой вопрос остается прежним: вы хотите быть инженером или кем-то другим?Если вам нравится быть инженером, то, даже будучи лидером, вы должны тратить свое рабочее время на то, чтобы быть инженером. Вы никогда не будете писать код так, как писали его раньше, когда были линейным сотрудником. Но если вы все же продолжите его писать, то ваша компания и ваша команда будут получать непропорциональную ценность от вашей работы, которая больше всего связана с разработкой.

В ходе эволюционных изменений в вашей команде вы должны стать более подозрительным. Каждая новая роль, как и каждый новый сотрудник, обладает своей уникальной способностью влиять на корпоративную культуру, причем это влияние будет осуществляться тем способом, который вы никогда не сможете предугадать. Вы должны внимательно работать с каждой конкретной болью, и как только вы возьмете на работу и назначите на должность первого нового человека, вы должны будете также начать обращать пристальное внимание на нежелательные побочные эффекты от его прихода. Ирония появления слабых менеджеров проекта заключается в том, что вы эффективно наказываете неэффективность с помощью бесполезной бюрократии, которая (стоит лишь немного подождать) породит еще больше неэффективности.

Великолепный менеджер проекта — это большая редкость, как и любой другой прекрасный специалист в любой другой должности. Тем не менее я догадываюсь, что вы хотите оставаться инженером. Вы хотите сосредоточиться на приносящем удовлетворение процессе создания нового, и поэтому я предполагаю, что вы слетели с катушек, если не хотите агрессивно защищать время, когда вы можете быть инженером.

III. Другие версии вас самих

Ваша команда состоит из уникальных личностей, которые очень сильно отличаются от вас. Да, вы принадлежите к одной команде, и, возможно, у вас одни и те же профессиональные цели, но в деталях каждый из вас уникален.

Этот раздел начнется с утверждения, которое может стать вашим самым важным уроком о создании здоровой команды: скучающие люди увольняются. После этого я подробнее рассмотрю образ мышления и привычки гиков, но сначала я начну называть людей, чье поведение мне захочется описать, определенными именами.

Большинство предыдущих глав шли у меня хорошо, пока я не начал писать эту часть. Вероятнее всего, дело было в том, что большая часть моей писанины зарождалась во время кофеиновой езды по шоссе на работу или с работы, а потом я никак не мог вспомнить всю цепочку своих размышлений, мысленно блуждая от момента, когда я парковал машину, до момента, когда я сел за клавиатуру.

Итак, я придумывал специальные имена.

Мне нужны были очень хорошие и описательные имена, чтобы я мог мгновенно вспомнить 30 минут умственного блуждания, просто подумав о них.

Этот последний раздел полон такого рода имен. Интерьер, экстерьер, органики, NADD, свободные электроны, вожаки, инкременталисты… Да, у меня явно проблемы с образованием имен. Эти имена не просто удобный способ запоминания информации, они являются итогом многолетнего сидения за рабочим столом, написания заметок и придумывания обозначений для общих черт абсолютно разных людей.

Эти имена созданы не для того, чтобы составить полное представление о людях, которых я описываю. Они просто станут вашей стартовой точкой на пути понимания того, откуда взялся конкретный человек. В действительности ваши свободные электроны тоже являются органическими комплеционистами. На самом деле люди — это сплошной бардак.

Я счастлив дать вам эти исходные умственные ориентировки идентификации людей в вашей команде и в вашей компании, но ваша работа на этом не заканчивается. Ваша задача состоит не в том, чтобы выяснить, как отделить людей друг от друга, называя их разными именами, а в том, чтобы выяснить, как привлечь их в команду, пытаясь понять, чего они хотят, и прилагая все усилия для того, чтобы им это дать.

Вы должны помнить, что каждый человек — это немного другая версия вас самих.

Этот раздел и эта книга закончатся несколько эгоистично. Последние главы станут экскурсией в профессиональную неизбежность: как подготовиться к вашей следующей работе и как оставаться милым по отношению к тем, кого вы покидаете.