Майкл Вэйдер - Инструменты бережливого производства II: Карманное руководство по практике применения Lean

В конце недели команда докладывает об изменениях высшему руководству и обосновывает финансовые выгоды проекта. Такие штурм-прорывы – самый быстрый и простой способ улучшить итоговые показатели. Данное мероприятие чрезвычайно эффективно, но в случае если руководство не поддержит его и если не все поймут его значимость, могут возникнуть помехи в работе.

Результаты будут устойчивыми, только если руководство поддержит произведенные и задокументированные изменения и все сотрудники будут находиться в постоянном поиске способов рационализации. Процесс совершенствования не терпит остановок!

Иногда возникает необходимость собраться двум-трем руководителям, чтобы сформулировать проблему и описать соответствующие решения. Но как изложить всю необходимую информацию в краткой, полной и в то же время понятной форме? «Тойота» разработала документ на листе формата А3, который сейчас используется многими компаниями для представления такой информации.

В отчете по решению проблем в формате А3 кратко описывается проблема, документируется текущее состояние, определяется первопричина проблем, предлагаются решения, дается анализ затрат и преимуществ при реализации предлагаемого решения. Лица, принимающие решения, имеют возможность рассмотреть все данные на одном листе бумаги формата А3, принять или не принять предлагаемые решения. Вместо длинных многостраничных отчетов, трудных в понимании или требующих специальных презентаций, на одном листе излагается все необходимое для принятия решения.

Формат А3 по решению проблем содержит цикл решения проблем PDCA Деминга. Вторая половина отчета А3 посвящена планированию, реализации, проверке и действиям по решению проблемы. Если все – пояснение, эскизы, нужные данные – содержится на одном листе бумаги, то и консенсус достигается намного быстрее.

Общая информация:

• Приведите фоновую информацию, необходимую для понимания проблемы.

• Поясните, каким образом данная проблема мешает достижению целей компании или нарушает ее ценности.

Текущее состояние:

• С помощью графиков покажите, как работают существующие процессы.

• Укажите наиболее серьезные проблемы таким образом, чтобы было понятно всем.

• Опишите проблемы, используя количественные показатели и графические инструменты.

Анализ первопричины:

• Перечислите основные проблемы.

• Используйте метод «пять почему» для определения первопричины. Приведите ответы на каждый вопрос «почему».

Целевое состояние:

• С помощью графиков продемонстрируйте, как будет функционировать новый процесс.

• Опишите меры, которые будут приняты для устранения выявленной первопричины проблемы.

• Отразите ожидаемый объем улучшений, применяя тот же количественный метод, который использовался для описания текущего состояния.

План реализации:

• Укажите действия, необходимые для достижения целевого состояния, назначьте ответственного за эти действия и даты исполнения.

• Приведите дополнительную информацию, такую, например, как стоимость мер, и другую, необходимую для их реализации.

Одним из инструментов, используемых для определения первопричины проблем, является метод «пять почему». При картировании потока создания ценности, проведении штурм-прорывов, подготовке отчетов в формате А3 использование метода «пять почему» поможет вскрыть проблемы, которые закамуфлированы и не видны. Но нужно сделать и некоторые предупреждения при использовании данного инструмента.

Во-первых, вопросы нужно задавать в гембе, где эта проблема существует; нужно спрашивать тех, кто причастен к ней и обладает информацией из первых рук. Задавая вопросы по методу «пять почему», необходимо смотреть в глаза человеку, которого вы спрашиваете. После каждого ответа опять задавайте вопрос «почему?». Нужно наблюдать за глазами и лицом собеседника. Если вы замечаете, что человек начинает раздражаться и не хочет отвечать, лучше остановиться.

Если вы будет постоянно применять этот инструмент, рабочие могут начать избегать вас, не желая отвечать на ваши вопросы. Нужно научиться вовремя прекращать вопросы и предлагать вместе поискать необходимую информацию.

Проблема:Снизилась скорость движения цилиндра.

Почемуснизилась скорость?

Ответ:Потому что забит фильтр.

Почемузабит фильтр?

Ответ:Потому что масло загрязнено.

Почемумасло загрязнено?

Ответ:Потому что стружка и мусор попадают туда через отверстия и щели в верхней части емкости.

Почемуимеются отверстия в верхней части емкости?

Ответ:Потому что нет панели (крышки).

Почемупанели (крышки) нет?

Ответ:Я не знаю.

Решение:Предотвратить попадание стружки и мусора в масло, установив панель (крышку).

Многие исследователи и консультанты утверждают, что Обучение в промышленности (TWI – читается «ти-дабл-ю-ай») является секретным связующим звеном между инструментами бережливого производства и человеком. TWI помогает реализовать и сохранить преимущества, которые стали возможными за счет применения инструментов бережливого производства. Эта программа была разработана в США с целью удовлетворить потребности в производственном персонале во время Второй мировой войны. В то время многие специалисты, которые работали на американских предприятиях, ушли на войну, а их жены и неквалифицированные гражданские должны были быстро обучиться производству качественной продукции на нужды фронта. Была разработана программа для мастеров, которым требовалось быстро обучить большое количество рабочих на соответствие высоким требованиям промышленности. И эта работа, которая была подробно задокументирована, оказалась очень успешной.

США предоставили эту программу Японии в рамках помощи по восстановлению промышленности, а «Тойота» использовала TWI для обучения своих рабочих в первой версии Производственной системы «Тойоты».

Пять качеств хорошего мастера