Георг Таке - Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновационная команда выбрала несколько сотен потенциальных клиентов, чтобы выяснить, сколько они готовы платить. Во-первых, они объяснили концепцию нового продукта и функций, которые собирались разработать. Затем постарались понять, видят ли клиенты какую-либо ценность в этой концепции. Главное, они спросили клиентов, готовы ли те платить. Оказалось, что клиентам понравилась концепция, и они готовы заплатить от $10 до $20 за ежемесячную подписку, как показано на рис. 11.

Рис. 11. Распределение готовности платить

Разговор с клиентами продемонстрировал, что они готовы платить за продукт компании. Менеджеры действовали уже не вслепую. Затем инновационная команда шагнула еще дальше и выяснила, за какие именно функции клиенты хотят платить. Перед разговором с клиентами команда считала, что одна из самых крутых функций – та, которая позволяла покупателям видеть, пользовался ли кто-то из их контактов на Facebook услугами того продавца, который их заинтересовал. Команда считала, что эта функция сыграет важнейшую роль в создании доверия. Они с таким энтузиазмом разрабатывали ее и приоритизировали как основную функцию. Конечно, клиенты захотят заплатить за нее, как и за все остальные функции, не так ли?

Но когда компания проверила, верно ли это, оказалось, что клиенты готовы заплатить только за десять из двадцати пяти функций (рис. 12). Из этих десяти – функция Facebook заняла седьмое место. С точки зрения клиентов, это было дополнительной «приятностью», а не абсолютной необходимостью. Клиенты настолько привыкли доверять мнению третьей стороны (как на других сайтах), что мнение друзей с Facebook мало заботило их.

Генеральный директор решил сосредоточиться на десяти функциях, ценных для клиентов. А остальные пятнадцать? Забудьте о них.

Таким образом, обсуждение готовности платить на раннем этапе разработки продукта позволило компании правильно расставить приоритеты. Не менее важно и то, что компания выяснила, какие функции клиентам совершенно не нужны. Приоритизация десяти функций позволила выстроить последовательность их разработки – какую функцию следует разработать первой, второй, третьей и т. д. Пользуясь терминологией программного обеспечения, у команды появился план-график проекта. А главное – так как команда сосредоточилась только на важных функциях, удалось разработать более качественный продукт для клиентов.

Рис. 12. Готовность платить за функции продукта

Анализ готовности платить помог компании избежать нагромождения лишних функций.

Большинство компаний не проводят предварительный анализ, когда разрабатывают новый продукт или услугу. Наше исследование 2014 года, охватившее 1600 компаний в 40 странах (включая ряд B2B– и B2C-отраслей), показало, что 80 % устанавливают цену чуть ли не за день до того, как продукт будет выведен на рынок [27]. Из этих 80 % большинство вообще не проводят анализ готовности платить. А в тех компаниях, которые все же проводят такой анализ, беседа с клиентами происходит после того, как продукт создан, но это уже слишком поздно.

Все эти компании действуют в надежде на то, что клиенты захотят заплатить за их продукт или услугу, однако на самом деле они этого не знают. Не удивительно, что 72 % новых продуктов не оправдывают надежд, не приносят прогнозируемого дохода и прибыли.

Умные компании, напротив, с самого начала проводят анализ готовности платить и, опираясь на эти данные, формируют продукт и решают свою судьбу.

Итак, важно обсудить цену с самого начала. Но что конкретно нужно выяснить?

Во-первых, нужно понять общую готовность платить за продукт – ценовой диапазон, который клиенты считают разумным (если они вообще хотят что-то платить). Затем нужно обдумать, устраивает ли вашу компанию такой ценовой диапазон. Может, и нет, если невозможно предложить рынку продукт, который будет пользоваться спросом, за цену, которая принесет вам прибыль.

Во-вторых, нужно понять, какую ценность клиенты видят в каждой характеристике продукта и сколько они готовы заплатить за эту ценность. На этом этапе вы копаете глубже, чтобы выяснить, какие характеристики клиенты ценят больше всего и за какие они больше всего готовы платить. Этот этап поможет составить план-график проекта – какие характеристики следует разработать первыми, какие вторыми и так далее. Более того, ваша команда сосредоточится на тех характеристиках продукта, которые больше всего интересуют клиентов, и, таким образом, вы избежите лишних функций.

Одна интернет-компания научилась этому на собственном горьком опыте – уже после того как вывела новый продукт на рынок. Компания занималась хостингом веб-страниц и регистрировала домены для малого бизнеса. Она предложила новый продукт и почти год получала слишком маленький доход. Мы провели исследование и выяснили, что продукт перегружен лишними функциями: у него было двадцать семь функций, причем многие из них совершенно не интересовали малый бизнес. Мы посоветовали сократить количество функций до восьми, а затем повысить цену . Результат превзошел самые смелые ожидания, прибыль и соотношение контактов и продаж выросли на 25 %.

Парадоксально? Чем меньше функций, тем выше спрос? Но в данном случае все обстояло именно так. Нагромождение функций убивало спрос, потому что в этом хаосе клиенты не могли разглядеть те функции, которые действительно важны для них. Компания разработала функции, которые многие клиенты считали чрезмерными, и это снизило их готовность платить. Компания сожалеет, что не знала об этом до вывода продукта на рынок и лишилась достойной прибыли за целый год.

Мы наблюдаем подобный сценарий год за годом: компания пытается угадать, что будут ценить клиенты в ее продукте и сколько они за это заплатят. Не нужно надеяться; нужно знать! Amazon могла заранее выяснить, понравятся ли клиентам 3D-функции в Fire Phone. Проверьте ценность каждой характеристики и готовность платить за нее, и вы сумеете разработать гораздо более успешный продукт.

Теперь вы наверняка понимаете, почему так важно обсудить концепцию нового продукта с клиентами и выяснить у них, сколько они готовы заплатить, на самом раннем этапе процесса разработки. Но если вы похожи на большинство наших клиентов, то, наверное, вам не по себе от мысли о том, что нужно обсуждать цены с клиентами до разработки продукта. Как это делается?