Георг Таке - Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Итак, обдумывая, как спроектировать свой новый продукт и услугу, производитель бумаги понял, что допустит серьезную ошибку, если продолжит сегментировать покупателей по старинке.

Поэтому компания решила начать все сначала. Во-первых, нужно правильно определить сегменты. Компания опросила более двухсот клиентов (используя методы, которые мы отметили в табл. 2, включая Наибольшая/наименьшая ценность и Моделирование покупки/комбинированный анализ). Основная цель опроса – получить ответы на два вопроса: какие функции и услуги действительно важны для клиентов и сколько они готовы заплатить за них?

Результаты анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Новая сегментация бумажной компании

*Масштаб сегмента (ценность). Насколько потребности / функции важны, в %.

Анализ показал, что в среднем, с точки зрения клиента, цена – самый важный аспект предложения компании. Техобслуживание – наименее важный фактор. Однако компания с удивлением обнаружила, что клиенты ценят сервисные программы, которые увеличивают эффективность их работы, настолько, что готовы платить за эту функцию. Компания была ошарашена. До проведения анализа эта функция считалась убыточной, а не потенциальным источником дохода.

Однако главным открытием стало совершенно другое: оказывается, разные клиентские группы имели абсолютно разные предпочтения и ценности. Клиентов компании можно было подразделить на четыре группы, каждая со своими потребностями и готовностью платить за функции, которые удовлетворяли эти потребности.

1. «Меня интересует только приемлемая цена». Этих клиентов заботило только одно – получить низкую цену. Техобслуживание и условия доставки их не волновали, и они не хотели платить за эти услуги. А что касается качества продукции, если оно соответствовало их минимальным требованиям, они были довольны.

2. «Продукт нужен мне как можно быстрее». Эту группу интересовала только быстрая доставка. Так как их собственные клиенты зачастую испытывали срочную необходимость в упаковке, этот сегмент зависел от поставщиков, которые могли быстро выполнять заказ, и, следовательно, они готовы были платить за быструю доставку.

3. «Меня интересует только продукт». Этот сегмент ставил характеристики и качество продукта выше других функций. Обслуживание, доставка и ее скорость их мало заботили.

4. «Мне нужно самое лучшее». Эта группа была наименее чувствительна к цене и делала акцент на качестве и обслуживании продукта. У них была высокая готовность платить, так как их собственные клиенты требовали высокого качества. Более того, надежность и своевременная доставка были важнее цены.

Это показывает, насколько бесполезно и ошибочно усреднять параметры сегментации. Отдел продаж оказался прав: если делить сегменты только по размерам, это не прольет свет на их потребности и не покажет, сколько они готовы заплатить. Компания не понимала, в чем нуждаются ее клиенты и сколько они готовы заплатить за то, что ценят. Исследование опровергло предыдущие догадки. По сути, в каждом из четырех новых сегментов были клиенты разных масштабов.

С новым методом сегментации клиентской базы команда разработки продукта засучила рукава и смело взялась за дело. Они увидели новые возможности – и для продукта, и для обслуживания, чтобы удовлетворить потребности четырех новых сегментов. Они разработали решения – продукт плюс услуга – для каждого сегмента. И создавая портфолио продуктов и услуг для каждого сегмента, разработчики продукции прекрасно понимали, какую цену они могли назначить. Они знали, сколько клиенты готовы платить. Подробнее об этом в главе 6.

Бумажная компания использовала сегментацию для разработки новой продукции, опираясь на потребности, ценности клиентов и готовность платить. Вы делаете то же самое? Вряд ли. Большинство предприятий проводят сегментацию рынка, но в основном безграмотно – из-за следующих ошибок.

1. Сегментация слишком поздно.

Во время разработки продукции многие компании начинают с универсального подхода ко всем клиентам и используют сегментацию, только чтобы конкретизировать маркетинговое и торговое предложение. Но если они не разрабатывают товар в соответствии с конкретными потребностями каждого сегмента, они рискуют создать такой товар, который не впечатлит ни один сегмент. Например, если у вас два сегмента потребителей, а вы разработали предложение для «усредненного» потребителя, то ни одна из групп не обрадуется ему. Можете попробовать исправить положение через сегментацию продаж и маркетинга, сформулировав предложение, которое понравится обеим группам. Однако будет уже слишком поздно. У вас все равно только один продукт, которым вы пытаетесь удовлетворить абсолютно разные, иногда даже несовместимые потребности клиентов.

2. Сегментация только по самым очевидным характеристикам.

Помните принца Чарльза и Оззи? Простое правило разработки продукции – сегментировать рынок в зависимости от потребностей, ценностей и готовности платить за те услуги и функции, которые вы предлагаете. Доход (для B2B), возраст (для потребительских сегментов), этническая принадлежность и другие очевидные характеристики зачастую совершенно не связаны с тем, что важно для разработки продукта.

3. Слишком много стратегий сегментации.

Если позволить менеджерам выбрать разные методы сегментации для маркетинга, продвижения и продаж одного и того же продукта (помимо его разработки), то получится хаос. В идеале компания должна выбрать один принцип сегментации, которому будут следовать все отделы, чтобы был единый подход к обслуживанию клиентов. В худшем случае – придется сократить число принципов сегментации. Если их больше трех, то вас ждет путаница.

Чтобы правильно сегментировать рынок для разработки новой продукции, запомните золотое правило: вы можете вести себя по-разному (рис. 13).

Рис. 13. Золотое правило сегментации

Успешные новаторы разрабатывают правильные продукты для правильных сегментов по правильной цене. Они используют сегментацию как главный принцип производства, начиная с этапа исследований. Они регулярно анализируют, чем различаются потребности, ценности и готовность платить разных потребителей на рынке и как скорректировать продукцию или разработать разные варианты продукта для различных сегментов. Если компания в состоянии произвести только один продукт (например, если это стартап), то нужно провести приоритизацию и нацелиться на тот сегмент, где больше всего возможностей (с точки зрения либо объема продаж, либо дохода), составляя по ходу дела план разработки будущих товаров для других сегментов.