Георг Таке - Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

9. Выражайтесь четко и конкретно. Вопросы «Вы бы купили этот продукт?» и «Вы бы купили этот продукт за $20?» совершенно разные. Убедитесь в том, что потенциальные клиенты ответят на действительно важные для вас вопросы.

10. Мусор на входе – мусор на выходе. Когда пользуетесь передовыми методами (см. табл. 2), формулируйте вопросы простыми словами. Опираясь на свои профессиональные знания и здравый смысл, выделите самые важные показатели для проверки. Многие компании воспринимают это только как исследование рынка. И поэтому задают слишком много вопросов или формулируют их слишком сложно. Если клиенты сбиты с толку, их ответы будут противоречивыми и бестолковыми.

Зная пять методов обсуждения готовности платить и десять рекомендаций по их применению, вы готовы проверить рыночную перспективность и рентабельность вашего продукта.

Важнейшее требование к тому, чтобы «спроектировать продукт на основе цены» в инновационном процессе, – выяснить как можно раньше, видят ли потенциальные клиенты ценность в вашем продукте и готовы ли они заплатить за него. О готовности платить можно узнать, только если спросить у потенциальных клиентов – а не воображать себе, что они могли бы ответить.

На данном этапе важны два аспекта: общая готовность платить за продукт (ценовой диапазон) и готовность платить за каждую функцию в отдельности (чтобы понять, какие функции важны, а какие нет).

Пять типов вопросов помогут вам получить нужные ответы: прямые вопросы, вопросы о вероятности покупки, наибольшей/наименьшей ценности, предложение создать свой продукт и вопросы, способствующие созданию оптимальной рыночной модели продукта. Лучше всего позиционировать эти дискуссии как обсуждение ценности (а не цены), получая самую важную информацию благодаря самым простым вопросам, сочетая структурированные вопросы с неструктурированными и не опираясь исключительно на количественные данные.

1. Наша команда по разработке продукта провела ценовое обсуждение с потенциальными клиентами на раннем этапе разработки? Если нет, то почему?

2. Какие данные подтверждают наличие рынка, который готов заплатить за наш новый продукт?

3. Мы знаем диапазон цен, которые потенциальные клиенты готовы заплатить за наш продукт? Мы знаем, какой диапазон цен рынок считает приемлемым? Что считается дорогим? Как мы это выяснили?

4. Мы знаем, какие функции продукта клиенты ценят, за какие функции они готовы платить, а какие функции им не нужны? В результате этих данных мы добавили новые функции или удалили старые? Если нет, то почему?

5. Какие характеристики продукта выделяют его на фоне конкурентов? Насколько больше клиенты ценят качества нашего продукта по сравнению с продуктами конкурентами?

В ПРЕДЫДУЩЕЙ ГЛАВЕ МЫ ОБЪЯСНИЛИ,почему нужно обсудить ценности и готовность клиентов платить на раннем этапе процесса. Но не у всех клиентов одинаковая готовность платить. Мы не видели еще ни одного рынка, где у потребителей были бы одни и те же потребности. Однако снова и снова компании создают продукты для «среднестатистического» потребителя.

На самом деле все потребители разные, нравится вам это или нет. У них абсолютно разные потребности, разная платежеспособность, и они по-разному ценят основные преимущества вашего продукта. Единственный способ совладать с таким разнообразием – сегментировать клиентов.

Сегментация – самая обсуждаемая, но при этом самая безграмотная концепция в проектировании продукции. Почему? Попробуем догадаться.

Начнем. Попробуйте угадать, о ком идет речь: это известный англичанин, богатый, ему 67 лет, он женат, у него двое детей и живет он в замке. Конечно, вы сразу поняли, о ком мы говорим. Или нет? Спорим, 90 % читателей назовут принца Чарльза. Хотя это абсолютно правильный ответ, описание также подходит Оззи Осборну. Его знают все поклонники рок-музыки из поколения бэби-бумеров, он фронтмен группы Black Sabbath (начало 1970-х), а их дети знают его как звезду реалити-шоу 2000-х годов «Осборны». Несмотря на то что принц Чарльз и Оззи Осборн имеют общие черты, у них абсолютно разные потребности и предпочтения.

Как вы понимаете, эти люди одеваются по-разному и водят разные машины. И, вероятно, музыкальные вкусы у них тоже разные. Однако если бы вы сегментировали свой продукт по демографическим показателям – возраст, пол, национальность, семейное положение и так далее, принц Чарльз и Оззи попали бы в одну группу. В итоге вы предложили бы им идентичные продукты. Только представьте себе!

Большинство компаний считают, что у них есть стратегия сегментации. Но в половине случаев они не пользуются сегментацией для разработки продукции. А когда пользуются, то, как правило, делают это неправильно. Ведь существует множество самых разных видов сегментации для персонализации продаж и маркетинга – личностные характеристики, поведение, предпочтения, демографические особенности и т. д. Но когда речь идет об инновациях, есть только один способ сегментировать потребителей: по их потребностям, ценностям и готовности платить за продукт или услугу, которые несут в себе эти ценности.

Компании, которым не удается осознать это, отправляют принцев и рок-музыкантов в один сегмент. Компании, которые видят разницу, создают продукты, за которые клиенты хотят платить.

Производитель бумаги выбрал именно такой подход для разработки нового предложения (продукт плюс услуги) для североамериканских клиентов. Компания производит упаковочный материал и является одной из семи подобных фирм на рынке, некоторые из них – крошечные фабрики, а некоторые – огромные транснациональные компании.

Исторически наш производитель бумаги сегментировал потребителей по размеру – маленькие, средние и крупные. Однако некоторые отделы, включая отделы продаж и обслуживания клиентов, не раз отмечали, что такая сегментация неэффективна. К примеру, некоторым крупным клиентам нужны были только самые базовые функции, и, следовательно, они предпочли бы платить меньше, в то время как другие клиенты нуждались в полном объеме услуг. Более того, многие небольшие и средние клиенты ценили такие функции, как сервисное обслуживание, которое предлагалось только крупным клиентам. К тому же многие клиенты всех рангов жаловались, что на доставку уходит слишком много времени, а она нужна всегда вовремя. Другие клиенты, с большими складами, где можно хранить достаточно много бумаги, не зависели от своевременной доставки. У них всегда достаточно запасов на складе.