Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Выход из-за кулис

Следующим шагом Shell, предпринятым после злоключений 1995 г., было принятие инновационной политики «конструктивного вовлечения», заключающейся в ведении открытого диалога с критиками, а также в пересмотре ассортимента и включении в него альтернативных вариантов топлива.

Shell приняла девять принципов ведения бизнеса, в которых выражались ее обязанности по отношению к акционерам, покупателям, работникам, партнерам по бизнесу и обществу в целом. Компания провозгласила, что вступает на путь развития, бизнес-интеграции, уважения прав работников и соблюдения прочих фундаментальных правил. Политика компании приводилась в соответствие с новыми общественными и экологическими требованиями. Была принята и программа для молодых предпринимателей, названная LiveWIRE, – большая грантовая программа поиска новых источников энергии. Одновременно компания отказалась сотрудничать с фирмами, использующими детский труд в Бразилии, да и вообще во всем мире.

В Нигерии на общественные проекты компанией было истрачено 50 млн. долл., хотя волнения в дельте Нигера продолжались в 1999 г. Вызвавшее много споров строительство куибабского газопровода в Южной Америке велось с применением строгих технологий консервации. В довершение был сделан, возможно, самый значительный шаг – была запущена исследовательская программа поиска возобновляемых энергетических ресурсов, стоившая 500 млн. долл. и имевшая неоднозначные результаты. Shell строила ветряные турбины, разрабатывала альтернативы древесному топливу и изготавливала фотогальванические панели по производству солнечной энергии. В последнем промо-буклете компании приводятся слова Марка Муди-Стюарта, председателя совета директоров Shell: «Мои коллеги и я полностью придерживаемся стратегии получения прибыли, не забывая о благополучии планеты и ее жителей. Иных альтернатив для нас нет»

.

Большинство обещаний и проектов Shell отнюдь не казались революционными. Но посвященные им в прессе дебаты были такими ярыми, что представители нефтепромышленности начали критиковать Shell за то, что та решила пойти так далеко. Однако реализация программы еще продолжается. «Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать», – сказал Пиннелл.

«Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать»

Shell в своих отчетах и на корпоративном сайте открыто говорит о проблемах нарушения прав человека и загрязнения окружающей среды, с которыми сталкивается с 1995 г. В материалах проскакивают и едкие высказывания оппонентов. В выпущенном в рамках программы «Люди, Планета и Прибыли» в начале 2000 г. докладе «Наша точка зрения» приводится следующее анонимное высказывание: «Простите, но если вы считаете, что хоть один уважающий себя активист верит вашим словам о соблюдении прав человека, то вы настолько же самонадеянны, насколько и снабдившая вас PR-стратегией фирма». В докладе были процитированы слова еще одного критика: «В этой промышленности все этапы процесса от добычи до потребления не согласуются с идеями сохранения окружающей среды. Вы разве не осознаете этого факта? Полагаю, вы это знаете».

Программа заслужила и осторожное одобрение: «Говорите ли вы правду? Действительно ли вы изменились? Со временем ваши поступки все покажут. Но если вы искренне, я аплодирую вашим усилиям и желаю всяческих успехов».

Типичный взгляд на бренд Shell был выражен Марикой ван дер Верф, одной из основательниц голландского коммуникационного агентства New Moon. Она сказала, что Shell должна быть лидером в оптимизации транспортных и энергетических расходов планеты:

«Но такой компании ужасно сложно адаптироваться… Если бы эти компании более ответственно подходили в своим обязанностям по отношению к обществу, то к ним относились бы с большей лояльностью. Но им следует понимать, о каких обязанностях идет речь, и надо действовать быстро, пока они не потеряли меня и таких, как я, навсегда»

.

Усилия Shell, как внутренние, так и внешние, по восстановлению бренда из руин, чем он стал после 1995 г., принесли пока скромные результаты. Но у компании, по словам Пиннелла, есть еще возможность убедить потребителей, что она неизменно следует своим высоким принципам. «В конце концов мы – это то, что мы делаем, не так ли?» – говорит он.

Примечания

1. Полный текст заявления можно найти на сайте Гринпис (www.greenpeace.org).

2. Mark Moody-Stuart, «Message from the Chairman», in How Do We Stand: People, Planet and Profits, London: Dutch/Shell Group, 2000, p. 2.

3. Rita Clifton and Esther Maughan (еds), The Future of Brands: Twеnty-five Visions, London: Macmillan, 2000, p. 20.

20

Сметая преграды: Disney и мегабренд

Бренд – это живое существо, со временем оно растет или слабеет, будучи результатом тысяч мелких действий.

Майкл Эйзнер, генеральный директор Walt Disney Co.

Финальная сцена фильма «Кто подставил кролика Роджера?» сменяется черным экраном, в комнате для просмотра зажигается свет, и Майкл Эйзнер, председатель совета директоров Walt Disney Co., объявляет: «Это фильм Touchstone». Рой Дисней, племянник основателя и глава мультипликационного бизнеса, соглашается с ним

.

Так дело и было решено – инновационный, сексуальный и местами вульгарный «Кролик Роджер» был выпущен под лейблом второго лица Disney Co. – компании Touchstone Pictures, работающей для взрослой аудитории, в поддержку ориентированного на семейный просмотр Disney, хотя «Роджер» был проектом именно компании Disney со всей ее маркетинговой машиной за спиной.

Тот случай в комнате для просмотра, имевший место в 1988 г., был лишь одним из тысячи, когда приходилось принимать касающиеся бренда решения, во время 16-летнего правления Эйзнера, отличавшегося неравномерностью развития компании и бесконечными спорами. С 1984 г., когда Эйзнер вступил в должность, Disney превратилась в гиганта индустрии медиа и развлечений. Сегодня ни один бренд мира не смог бы сравниться по размерам и разнообразию продуктов с яркой радугой Disney.

Фильмы, музыка, лайнеры, спортивные команды, парки отдыха, радиостанции, телевидение, книги, игры, отели, одежда, игрушки, бродвейские шоу, интернет-сайты – все это живет в Доме, Который Построил Маус. В 2000 г. консалтинговая фирма Interbrand оценила бренд Disney в 33,5 млрд. долл. – он стоял восьмым в списке, вслед за Coca-Cola, Microsoft, IBM, Intel, Nokia, General Electric и Ford

.

Но путь к успеху для Disney пролегал через множество противоречий. Эйзнер предельно испытывал бренд и толерантность потребителей, знавших этот бренд благодаря Микки-Маусу, Белоснежке, семейному отдыху в парке развлечений и полюбившемуся многим основателю компании, Дядюшке Уолту. Эйзнер проверил бренд на гибкость не только с помощью «Кролика Роджера», но и с помощью «Без гроша в Беверли-Хиллз» – фильма, предназначенного для лиц старше 18 лет, выпущенного одним из подразделений компании и получившего ее марку. Эйзнер также купил компанию Miramax Films, выпускавшую очень жестокие картины в стиле Pulp Fiction, и поднял цены в парках развлечений, что вызвало проблемы с парижским Диснейлендом и провалившимся проектом в Вирджинии. В период с 1984 по 2000 г. он заработал примерно 680 млн. долл. за счет прямых и бонусных платежей и на фондовом рынке, а своим друзьям и коллегам заплатил на несколько миллионов больше