Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

«Выпуская такие фильмы, как “Без гроша в Беверли-Хиллз”, мы рисковали, что наша основная аудитория изменится. Нелегко было тогда, во время первого публичного просмотра, сидеть рядом с Патти [жена Роя Е.] и Роем Диснеем… и после каждого произносимого с экрана бранного слова чувствовать, как проступают капельки пота».

Но, по его словам, фильм был успешным и «не вызвал отрицательной реакции»

.

Само ядро бренда Disney казалось незатронутым, потому что новые фильмы выходили под маркой Touchstone Pictures, что помогло отвести подозрения от Disney. Относительно безопасным представлялось и появление нового подразделения, названного Hollywood Pictures, и приобретение Miramax – независимой студии, выпустившей такие неоднозначные фильмы, как «Криминальное чтиво», «Возмутительная игра» и «Секс, ложь и видео», а также «Английский пациент» и «Влюбленный Шекспир».

По мнению бизнес-эксперта Капферера, подобная тактика выпуска фильмов под другим брендом основывалась на убеждении, что зрители не свяжут в своем восприятии родительский бренд с другими брендами компании:

«Политика мультибрендинга необходима для защиты основного бренда. Это частично объясняет использование корпорацией Disney нескольких брендов при производстве фильмов, таких, например, как Buena Vista и Touchstone. Это позволяет выпускать фильмы всех жанров, не опасаясь поставить под удар столь почитаемый бренд Disney»

.

По этому поводу Эйзнер заметил следующее:

«Нас критикуют за многое, что делается не под маркой Disney, а под другими марками компании. Пресса о Disney пишет много и разное. Можно подумать, что это скоро станет пятнать репутацию бренда, но на самом деле люди, читающие прессу или пишущие жалобы в адрес программ АВС, вовсе не делают различий между АВС, Touchstone Pictures или Hyperion Books, Miramax Films и Disney. В общем, когда люди в разных странах мира думают о Disney, они представляют парки развлечений, мультфильмы, Микки-Мауса, Винни-Пуха и т. д.

Наши исследования показали, что 99 % респондентов в разных странах мира даже не знали, что у нас есть какие-то еще бренды, кроме Disney, пока мы не купили АВС [в 1995 г.]. Это имело такую широкую огласку, что, возможно, о наших многочисленных владениях стало известно больше. Может быть, теперь лишь 90 % считают, что нам принадлежит только Disney. Это предположение. В Нью-Йорке, Лондоне и Лос-Анджелесе, скорее всего, так не считают. А во всех остальных местах об этом просто не думают».

Знали зрители или нет о том, что 33 игровых фильма были на самом деле выпущены Disney под новым руководством, – в любом случае 27 из них оказались прибыльными. По словам Эйзнера, более шести из них принесли прибыль, превышающую 50 млн. долл. Более того, через год после того, как Miramax была куплена Disney, прибыль ее увеличилась в десять раз.

Ободренные успехом игровых фильмов, Эйзнер, Уэллс и Каценберг взялись за укрепление основного бренда с помощью внесения свежей струи в анимационную студию. После грандиозного успеха «Кролика Роджера» Touchstone анимационные мастерские выдали несколько превосходных мультфильмов, благодаря которым Disney снова обрела среди своих зрителей миллионы детей и их родителей: «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король Лев», «Покахонтас», «История игрушек», «Жизнь жуков», «Мулан», «Тарзан» и «Геркулес».

Выпуск этих мультфильмов сопровождался такой мощной кампанией по продвижению, что она затмила все предыдущие усилия Disney в области мерчандайзинга. До того как вышел релиз, все было заполнено рекламой и сообщениями в прессе. Солидные доходы приносила продажа игрушек, книг, журналов, музыкальных записей, предметов одежды, аксессуаров, видеокассет, упаковок для фаст-фуда и прочих вещей. Под руководством Эйзнера и Уэллса Disney со своими персонажами превращалась в колосс брендинга.

«Под руководством Эйзнера и Уэллса Disney со своими персонажами превращалась в колосс брендинга»

Возрождение анимации сопровождалось совершаемой Disney революцией в области домашнего видео. Ранее производители продукции для просмотра продавали кассеты по высоким ценам нескольким посредникам, которые те потом давали напрокат. Disney теперь начала продавать записи своих старых классических мультфильмов напрямую через массовую розничную сеть и по более низким ценам. План заключался в опустошении обширной библиотеки Disney и выходе, таким образом, на ранее неизведанный рынок, состоящий из тех детей, которые любят пересматривать мультфильмы снова и снова. Это принесло Disney новый бурный поток прибыли.

Эйзнер и Уэллс вернули Disney на центральное телевидение, а также занялись издательским делом с помощью Hyperion Books, музыкой с помощью Hollywood Records и профессиональным спортом с хоккейной командой Mighty Ducks. В то же время они вышли на розничный сектор, открыв свой первый магазин – Disney Store – в 1987 г. За ним последовала сотня других по всему миру, а брендинг и мерчандайзинг все набирали и набирали обороты.

Слишком много хорошего

К концу 1980-х бренд Disney был везде – на полках розничных магазинов и видеосалонов, на прилавках ресторанов быстрого питания и в ларьках. В своей автобиографии Эйзнер писал: «Когда мы пришли в компанию, ей угрожала продажа с молотка как безнадежно устаревшей, теперь же нам грозит обратное. Нашей вездесущей компании грозила деградация имиджа бренда»

.

Компания среагировала на ситуацию первым в своей истории исследованием характеристик бренда и потребителей. Как сообщает Келлер из Дартмутского колледжа, «результаты исследования характеристик бренда стали открытием для высшего руководства». Это исследование показало, что «персонажи Disney присутствовали на таком количестве различных товаров и выставлялись в таких разных местах продажи, что было сложно понять, как и почему принималось большинство решений». Исследование же потребителей выявило, что бренд Disney воспринимается как чрезмерно эксплуатируемый

.

В результате в компании Disney появилась специальная команда, призванная поддерживать целостность бренда и улучшать стратегию его использования. Особенно пристального внимания требовало предоставление лицензий, которое осуществлялось по реструктурированной программе, предоставившей Disney больше возможностей контроля. Был назначен ответственный за бренд, подотчетный непосредственно Уэллсу и Эйзнеру, который должен был следить за тем, чтобы компания никакими своими действиями не снизила доверие публики к бренду. Вдобавок Disney реструктурировала свою программу мерчандайзинга, нацеливаясь на более узкие возрастные группы и пересмотрев каналы распространения. Для большей поддержки основного бренда был модернизирован Disney Channel, а Эйзнер и Уэллс перенесли некоторые удачные мультфильмы на живую сцену, начав с «Красавицы и чудовища».