Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал. Все мы догадываемся, что могли бы работать и лучше, но понимаем ли, на что действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим нечто вроде: «Да она же сама не понимает, насколько талантлива!»

Допустим, Фред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себя уверенно только в установленных границах своих возможностей, где успешно справляется с делом. Эти рамки – его панцирь. Руководитель, Рут, доверяет Фреду только те задания, которые вмещаются в эти рамки-панцирь. Она дает ему некое задание А, поскольку уверена, что Фред с ним справится, и тот справляется. Но начальник никогда не даст Фреду задание Б, считая его непосильным для этого сотрудника. Если задание Б она дает более опытной Джейн (что и понятно, и разумно), этим она как бы подтверждает пределы возможностей Фреда, и панцирь становится крепче и толще. Чтобы помочь Фреду из него выбраться, Рут следует поставить перед ним реалистичное, но сложное задание Б, поддержать его и методом коучинга подвести к успеху. Она должна отпустить любые нелестные убеждения по поводу талантов Фреда и проявить доверие к тому, что он способен на большее, чем ему удавалось сделать до сих пор.

Развитие эмоционального интеллекта и способности к доверию имеет прямое отношение к тому, как вы видите свой и чужой потенциал, а также внутренниеи внешние препятствия, мешающие полной его реализации.

Я приглашаю вас поразмышлять над тремя вопросами, отражающими вашу реальную позицию, в ходе следующего упражнения. Обязательно запишите свои ответы, прежде чем начнете читать дальше.

1. Насколько полно вы реализуете свой потенциал на работе? Интерпретируйте этот вопрос, как вы считаете нужным, и запишите результат в процентах.

2. Что мешает вам реализовать свой потенциал на 100 %?

3. Каково главное внутреннее препятствие, которое мешает вашему потенциалу проявиться?

Ответы участников программ по коучингу варьировались от нескольких процентов до 80 с лишним, но чаще всего во всех группах говорили о 40 %.

Мы также просим людей объяснить, чем они руководствовались, когда называли эти цифры. Три самых распространенных ответа:

• Просто я знаю, что мог бы работать гораздо продуктивнее.

• Поразительные способности проявляются в кризисной ситуации.

• Мы же видим, сколько всего умеют люди вне работы.

Из внешних помех чаще всего называют:

• Стиль руководства, присущий компании в целом или непосредственному начальнику.

• Недостаток поддержки и отсутствие возможностей.

• Слишком жесткую структуру и правила компании.

А вот внутреннее препятствие все видят одинаково, хотя и описывают его разными словами: страх провала, недостаток уверенности, сомнения на свой счет.

Есть все основания предположить, что это внутреннее препятствие действительно существует. Оно, без сомнения, есть и в моей жизни. Находясь в благожелательной обстановке, люди обычно говорят о себе правду. Если человек воспринимает недостаток уверенности и тому подобное как реальность, значит, проблема существует. Казалось бы, логично направить все силы на укрепление уверенности в себе каждого из сотрудников (а для этой цели коучинг как по мерке сшит), но, увы, деловые люди не так уж логичны, особенно когда им предлагают изменить свой подход. Они предпочтут уповать на технические или структурные решения, проводить соответствующие исследования, платить за консультации, ждать у моря погоды, лишь бы не заниматься вопросами человеческого или психологического усовершенствования, насколько бы естественным это ни казалось. Но есть и другая причина.

Для успешного применения коучинга требуется гораздо более оптимистичный взгляд на скрытые в каждом человеке способности.Притворяться оптимистом недостаточно, потому что наши подлинные мысли незаметно передаются множеством способов, о которых мы и не подозреваем. Чтобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказаться от притязаний контролировать этого человека и от желания поддерживать в нем веру в нашу непогрешимость. Лучшее, что вы можете сделать, – это помочь ему перестать от вас зависеть. Ведь дети на всю жизнь как самые существенные и счастливые запоминают те моменты, когда им впервые удалось обыграть кого-то из родителей или превзойти их в каком-то умении. Вот почему заботливые родители порой позволяют малышам взять верх. Мы хотим, чтобы дети победили нас, мы гордимся ими, когда они берут верх, – как бы научиться так же относиться и к подчиненным! Такой подход будет на пользу и нам самим: он увеличивает продуктивность команды, дарит нам удовольствие наблюдать за успехами товарищей, приносит радость сопричастности их росту. Но мы слишком часто боимся потерять работу и свой авторитет, чужое доверие и веру в себя.

Уверенность в себе растет не благодаря успехам как таковым, но оттого, что человек связывает успехи с собственными, а не чужими усилиями. Кроме того, человеку важно знать, что окружающие верят в него, поощряют, поддерживают и не останавливают, когда он принимает собственные решения и делает свой выбор. Это значит, что независимо от его должности к нему относятся как к равному. Это значит, что никто ни словом, ни делом не проявляет по отношению к нему снисходительности или высокомерия, не дает указаний, не винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает. Однако, к сожалению, именно такое поведение со стороны начальников ожидается и даже пользуется одобрением, и оно действительно нередко характерно для руководства, что больно ударяет по уверенности подчиненных в себе.

Ваше мнение о человеке обязательно проявится в вашем отношении и окажет влияние на него, даже если вы не произнесете ни слова. В этом плане наиболее известны исследования Альберта Меграбяна. Его работы легли в основу несколько упрощенной трактовки статистических данных об относительной эффективности устной коммуникации по сравнению с подсознательными сообщениями, посылаемыми посредством языка тела, тона голоса, выражения лица и жестов. Он обнаружил, что когда речь идет о чувствах и отношении,