Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

• О чем необходимо помнить, чтобы избежать провала?

• Какое разрешение мы хотим получить от остальных? (Разрешение совершать ошибки, говорить откровенно, какие темы можно или нельзя обсуждать.)

• Что мы будем делать, когда встретимся с трудностями?

• Какие договоренности у нас будут по поводу обратной связи? (Подробнее об обратной связи см. главу 14.)

Этот договор носит гибкий характер, поэтому очень важно возвращаться к нему время от времени, переделывая его в следующих аспектах:

• Что работает, а что нет?

• Что нам нужно изменить, чтобы взаимоотношения стали более эффективными, продуктивными или позитивными?

Еще один ключевой элемент для поддержания партнерства и сотрудничества – это получение разрешения. Благодаря этому возрастает доверие, проявляется уважение к личным особенностям каждого, а недоразумения предотвращаются.

Когда вы общаетесь с тем, кого любите и кому доверяете, вы используете подобное разрешение естественным образом, как вербально, так и посредством языка тела, например, спрашивая: «Что, если мы сделаем вот так?» А когда вы разговариваете с человеком, который вам противостоит или представляет для вас угрозу, никаких разрешений обычно не бывает, и вы говорите так: «Я думаю, что нужно делать так».

Просьба о позволении включается в сознательную рабочую договоренность. Она жизненна важна на протяжении всего процесса коучинга. Часто вам кажется, что у вас есть хорошее предложение или некий интересный опыт. В таком случае обычная человеческая манера – влезть со своим «Знаете, что вам нужно сделать…» или «У меня уже была подобная проблема, и я решил ее так…». Попридержите язык и для начала спросите разрешения поделиться своим знанием: «Вам поможет, если я расскажу, что работает в моем случае?»

Спрашивать разрешения полезно еще и потому, что это заставляет людей остановиться и задуматься о том, что вы хотите сказать (особенно это верно для деловых встреч). Простой вопрос «Можно мне кое-что добавить?» может принести вам долгожданное внимание и тишину в кабинете, и вот почему:

• спрашивая разрешения, вы передаете контроль над ситуацией другому человеку;

• вы сигнализируете, что услышали слова другого, и предлагаете добавить свою точку зрения к чужому мнению.

Когда вы просите разрешения вставить свое высказывание во время деловой встречи, это сосредотачивает внимание на вас и подчеркивает тот факт, что вы услышали слова других.

А если ваши подчиненные не знакомы с коучинговым стилем, прежде чем переключаться на него, спросите их разрешения, чтобы они тоже почувствовали себя в игре: «Я собираюсь протестировать новый подход. Одним из новшеств станет то, что я буду больше спрашивать вас о ваших мыслях. Вы готовы попробовать?»

В «Чемодане вопросов 3» в «Инструментах коучинга» вы найдете несколько способов того, как попросить разрешения, и сможете использовать их в своих партнерских отношениях. Получение разрешения перед любым шагом, затрагивающим интересы другого человека, а также перед предложением собственного опыта и мнения – это хороший способ поддержания в отношениях доверия и тепла, а также столь необходимого равновесия.

В некоторых организациях о сотрудничестве говорится просто для красного словца. Когда наступают трудные времена, люди тут же начинают критиковать и обвинять друг друга. В главе 2 мы уже обсуждали, насколько это разрушительно для любых отношений.

Противоположность критике – любопытство. Проявляя любознательность, а не критикуя направо и налево, вы сохраните дух партнерства и сотрудничества даже тогда, когда что-то пойдет не так. Мало того, когда вы начнете по-настоящему интересоваться произошедшим, вы сможете взглянуть на все с совершенно иной точки зрения – с точки зрения того, с кем вы работаете. Вы вместе учитесь и вместе открываете новое, а затем приходите к общему мнению. Мы вернемся к этому в последующих главах – особенно в главе 14, где мы узнаем, что обмен мнениями по поводу результатов работы очень важен для обратной связи и постоянного обучения. И проблема не только в том, чтобы судить о результатах другого человека. Приходилось ли вам слышать (а может быть, и говорить) фразу «Мой самый строгий критик – я сам»? Люди могут очень строго судить других, но часто они в десять раз пристрастнее к самим себе. Осознавать своего внутреннего критика (Голви называет его «противником в собственной голове») и управлять его голосом – фундаментальный момент для коучинга. В неосуждающей, необвиняющей среде человек способен учиться на ошибках и браться за сложные задачи. Дух коучинга – положительный и вдохновляющий: он проливает яркий свет на то, что уже работает, на то, чему можно научиться у прошлого, а также на дорогу, ведущую к самому лучшему результату.

Осуждение, критика и исправления заставляют людей обороняться. А этому чаще всего сопутствует чувство вины. Страх осуждения и вина – одни из основных препятствий к сотрудничеству и высоким результатам. В главах 11 и 14 мы подробнее поговорим о необходимости отойти от осуждения и обвинения в сторону описательного подхода и объективности.

До сих пор мы обсуждали связь между коучингом и эмоциональным интеллектом и определяли, почему коучинговый стиль настолько эффективен для укрепления веры в себя и мотивации, которые нужны для раскрытия потенциала. В следующей главе мы будем изучать основополагающий принцип коучинга: высокий результат рождается из осознанности и ответственности.

Осознанность и ответственность – ключевые факторы успеха в любой сфере. Мой коллега Дэвид Химери, завоевавший золотую медаль на Олимпиаде 1968 г. (бег с барьерами), провел беседы с 63 лучшими представителями более чем 20 видов спорта и обобщил данные в своей книге «Совершенство в спорте». При том, что все остальные показатели заметно колебались в зависимости от вида спорта и индивидуальности спортсмена, двумя общими для всех факторами оказались осознанность и ответственность – те состояния ума, от которых в первую очередь зависят результаты любого дела. Давайте более внимательно рассмотрим смысл каждого из этих аспектов.

Лет десять тому назад тренеры бились исключительно над техникой и физической подготовкой спортсмена, соответствующими тому или иному виду спорта. Они все еще не уделяли особого значения разуму и даже если соглашались, что от него кое-что зависит, предполагалось, что ум у каждого таков, каков он есть, и тут наставнику делать особо нечего. Заблуждение! Коуч может повлиять на состояние ума своего подопечного, и если он этого не понимает, то все-таки влияет, но непродуманно и зачастую негативно – своим автократическим методом и сплошной техникой.