Юрий Пинкин - За что убили Кени?

Собственно, именно поэтому, в отличие от команды , группа в сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники – к взаимозаменяемости.

Лебедь, рак и щука никогда не составят команду – они ведут борьбу за ресурс , а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство .

Вряд ли нужно пытаться строить команду , если цель не сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены.

И самое главное: команду просто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей , чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих мнений.

Кстати, большинство тренеров отмечает значительные сложности при попытках насадить тим-билдинг в чрезмерно формализованных компаниях .

Наконец, о команде можно даже не мечтать, если руководитель не готов предоставить ей право принимать решения. «Несыгранная», неслаженная команда – по сути, и не команда вовсе.

О критериях сплоченности команды можно судить:

> во-первых, по итогам ее деятельности и,

> во-вторых, по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ.

Важен баланс этих двух составляющих.

Очевидно, многие команды оказываются малоэффективными просто в силу неверного представления их создателей о тим-билдинге .

Вот несколько типичных заблуждений.

> В КОМАНДЕ НЕ БЫВАЕТ КОНФЛИКТОВ, И ТИМ- БИЛДИНГ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОЛНОЕ ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ НИХ.

> На деле, в конфликтах заложена своя созидательная энергия, ведь в спорах, как известно, рождается истина. А значит, единогласное, удобное для всех решение – отнюдь не всегда оптимальное.

> ЛИДЕРЫ – ТЕ, КОГО СЧИТАЮТ« СВОИМИ» В КОМАНДЕ. ТЕ, КТО ОБЛАДАЕТ БЕССПОРНЫМ АВТОРИТЕТОМ.

> Но для успешной работы команды такого лидерства недостаточно. Задача «вожака» – прежде всего, вносить максимальный вклад в достижение результата .

> В КОМАНДЕ УЧИТЫВАЕТСЯ МНЕНИЕ ВСЕХ.

> Чаще всего это далеко не так. И особенно – в условиях нехватки времени. Обычно тренер выслушивает самых компетентных в рассматриваемом вопросе коллег и на основе именно своих заключений выносит свой вердикт.

На Западе участие в тренингах – дело сугубо добровольное. В России – все иначе. Уж если кто-то из руководителей решил устроить такого рода корпоративное мероприятие, оно проводится в обязательном порядке.

И никого не интересует, питает тот или иной сотрудник страсть к спортивным состязаниям или таковые вызывают у него непреодолимое отвращение.

Нет уж, изволь быть как все и не отрываться от коллектива !

Даже если воспринимаешь эту обязанность как открытое издевательство над собой и тебе вовсе не хочется провести день, лазая по канату, стреляя шариками с краской или преодолевая водные преграды, в нарушение Трудового Кодекса.

В ходе работ по командообразнию не следует увлекаться всякого ерундой вроде корпоративных праздников, спортивных соревнований, турпоходов и дней рождения сотрудников .

Все еще не тим-билдинг .

Формальные мероприятия, хотя связаны с темой тим-билдинга , но на самом деле вносят, разве что, дополнительный вклад.

Это лишь один из элементов единой системы строительства команды .

Точно так же трудно добиться больших успехов разовыми акциями: нужна регулярная, кропотливая работа.

Страх есть всегда, когда ты развиваешься.

Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали.

Это нормально.

И знайте, что сам по себе страх не проходит.

Страхи условно можно разделить на триуровня по на растанию интенсивности:

> Страх событий и страх действий;

> Страх собственных состояний;

> Страх того, что человек не справится с внутренними состояниями.

В первомслучае водятся простые страхи – страхи природных явлений, таких как землетрясение, конец света.

В эту же группу по интенсивности относятся страхи что-то сделать – страх подойти к потенциальному клиенту .

Это нормально.

Второйуровень страхов более глубинный. Это страхи и боязнь тех эмоций, которые могут быть дискомфортны, и страх тех эмоций, которые человек испытывает, когда тебя пошлют в пешее путешествие. Это страх своего разочарования.

И поэтому ты ничего не делаешь.

Третийуровень – самый фрейдистский. Это уровень, когда получаются самые сильные эмоциональные состояния, и, чтобы избежать состояний типа депрессии, человек готов вообще ничего не делать.

Тут задействованы самые сильные предохранители нашего подсознания.

Я не делаю этого, потому что боюсь , что меня пошлют, я буду себя глупо чувствовать, и не смогу с этим справиться.

Страх есть всегда, когда ты развиваешься. Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали. Это нормально. И знайте, что сам по себе страх не проходит.

Разве вы не были малышом, у которого была дикая истерика перед уколами в медицинском кабинете. Разве вы не вырывались, орали, били изо всех своих сил родителей и умоляли, чтобы их отпустили.

Но родители малыша вели в кабинет и насильно клали на кушетку перед доброй тетенькой в белом халате. А на второй раз спокойно шел в кабинет.

Почему?

Единственный способ избавиться от страха – сделать то, что ты боишься.

Сделай это.

Just do it .

На дрожащих ногах, стиснув зубы, через себя.

И тогда, появляется интересная вещь:

> Бессознательное незнание;

> Сознательное незнание. Мы знаем, что это можно, но не знаем как. То есть мы знаем, что это делают другие люди, но не понимаем, как это сделать самим;

> Сознательное знание. Мы уже знаем, как, более того, мы уже умеем это делать;

> Бессознательное знание.

И тут появляется еще одна преинтересная вещь.

Значимость – это субъективная реальность для тебя отдельно взятого человека.

Почему мы исследуем значимость, и что вообще с ней нужно делать?

> Клиент ‹ ›Ты;

> Клиент ‹Ты;

> Клиент ›Ты;

> Клиент =Ты.

> У тебя высока его значимость, у клиента высока твоя значимость... Это идеальный вариант создания длительных деловых и комфортных отношений;

> У тебя высока его значимость, у него низка твоя значимость. Это типичная односторонняя выгода;