Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

применять одни и те же методы во всей компании: соблюдение законодательства на 10 000%, целевые

инвестиции и гибкое управление, не ориентированное на

квартальные показатели.

Но Georgia-Pacific стоила не дешево. Компания

обошлась бы как минимум в три раза по $4 млрд, которые

Koch заплатила за Invista, что требовало кредита в

несколько миллиардов долларов. Чарльз Кох ненавидел

кредиты. В течение многих лет он стремился

максимизировать поток денежных поступлений компании, увеличить ее сбережения и поддерживать задолженность на

минимальном уровне, что обеспечивало способность Koch быстро пользоваться благоприятными возможностями; компании не мешали высокие выплаты по кредитам.

Однако бизнес прямых инвестиций перевернул этот

подход с ног на голову. Кредиты были источником

жизненной силы в индустрии прямых инвестиций и

американской экономике в 2000-х. Теория сделок с

привлечением крупных заемных средств была простой, гениальной и чрезвычайно прибыльной для очень

небольшого числа компаний, которые могли их

использовать.

Чтобы осуществлять такие сделки [542], частные

акционерные фирмы охотились за компаниями, которые

испытывали трудности, но генерировали крупные денежные

потоки. Затем частные акционерные фирмы брали в долг

огромные суммы для приобретения целевой компании в

частную собственность и использовали ее денежные

поступления для погашения долга. План был блестящим

благодаря своей простоте: частная инвестиционная фирма

занимает чужие деньги, а затем из чужих же денег

оплачивает этот долг. После погашения долга частный

инвестор продолжал владеть приобретенной компанией.

Она погашала долг, а частной инвестиционной фирме

доставалось все, что осталось после этого. Как только это

происходило, частная инвестиционная фирма могла продать

компанию или оставить себе и получать ежегодные

прибыли. Это было похоже на ипотечный кредит на

покупку жилья, если бы жилье могло каким-то образом

генерировать деньги для погашения ипотеки.

Единственным вариантом, при котором терялись деньги, было катастрофическое снижение стоимости самого

бизнеса, что иногда происходило. Но соотношение сил

складывалось в пользу владельцев прямых инвестиций.

Конечно, ключевым моментом для работы всей

стратегии [543] было создание очень плотной и сильной

корпоративной завесы. Это защищало частную

инвестиционную компанию от катастрофических убытков.

Долг возлагался на целевую компанию, и, если та

разорялась, инвестиционная фирма теряла только средства, которые вложила сама, — часто лишь небольшую часть

стоимости покупки. Возможные потери были

минимизированы, переложены на других и исключены из

баланса инвесторов, таких как Koch Industries.

По такому плану Koch Industries осуществила и

крупнейшее приобретение в своей истории [544]. Сначала

Koch основала фирму-оболочку под названием Koch Forest Products, которая выступила со смелым предложением

приобрести всю Georgia-Pacific за $21 млрд. Покупку

планировалось финансировать за счет кредита, выплата

которого возлагалась на плечи вновь создаваемой частной

компании Georgia-Pacific с названием Georgia-Pacific Holdings. Эта новая фирма была формально независимой.

Чарльз Кох, конечно, входил в состав ее совета директоров, но само наличие совета способствовало тому, что Georgia-Pacific считалась отдельной компанией. Если что-то шло

совсем не по плану, последствия не распространились бы

дальше правовой защитной стены, выстроенной Koch вокруг своих новых приобретений.

Georgia-Pacific уже с трудом сводила концы с концами, имея задолженность порядка $8 млрд [545] и откладывая

инвестиции в основной капитал, чтобы иметь возможность

выплачивать проценты. Koch Industries добавила компании

еще $7,5 млрд долга. В мире прямых инвестиций это

считалось не отказом от ответственности, а положительной

чертой. «Чтобы приобрести Georgia-Pacific, мы затянули ее

глубоко в долги — до такой степени, что, если бы

производственные показатели не улучшились, Georgia-Pacific нарушила бы свои кредитные соглашения», — писал

позже Чарльз Кох. Теперь долг становился достоинством, а

не бременем, силой, которая создавала мотивацию и

готовность к самопожертвованию среди тех, кто его нес.

В середине ноября 2005 г. Koch Industries объявила о

своем плане перевести Georgia-Pacific в частное владение.

Благодаря этой сделке Koch стала крупнейшей частной

компанией в стране[45]. К штату Koch в 33 000 человек

добавилось еще 55 000 новых сотрудников, размер

компании вновь увеличился более чем в два раза. Джиму

Ханнану оперативно сообщили, что его услуги в Invista больше не нужны. Он переехал в Атланту и помогал Koch включить в свою структуру самое большое приобретение в

ее истории.

Koch многому научилась в сфере поглощений компаний с

момента катастрофически неудачной покупки Purina Mills в

1990-х гг. Тогда Дин Уотсон собрал руководителей Purina и

сообщил им, что им следует воспринять новую философию

бизнеса. Результатом стали громкие ссоры и волна

увольнений. Когда Koch приобрела Georgia-Pacific, она

отправила в Атланту первоначальную «десантную группу», состоящую всего из 17 сотрудников [546], чтобы установить

контроль над компанией. Среди них был Джим Ханнан.

Делегация Koch Industries составляла около 0,001% общей

численности рабочей силы Georgia-Pacific. Было очевидно, что Koch не планировала производить агрессивное, ускоренное поглощение.

Ханнана сопровождал старший коллега из Совета по

корпоративному развитию Джо Меллер, который прежде

был президентом Koch Industries. Меллер вступал в

должность председателя правления и генерального

директора Georgia-Pacific. Его маленькая команда из

сотрудников Koch должна была встать у штурвала Georgia-Pacific, и сделать это надо было тактично. Большинству топ-

менеджеров Georgia-Pacific разрешили остаться. Уэсли

Джонс с завода в Брансуике был переведен с должности

директора целлюлозного подразделения в директора по

производству всей компании. Коллективу Georgia-Pacific разрешили остаться коллективом Georgia-Pacific и

сохранить большую часть того, что они относили к своей

корпоративной культуре. Они не соблюдали дресс-код

сотрудников Koch: не носили застегнутые на все пуговицы

рубашки без галстуков и блейзеры. Koch Industries никогда

так мягко не относилась к иной корпоративной культуре. В

этом процессе была непривычная степень свободы.

Но вскоре произошли резкие перемены, и стимулировало

их наличие долга. Кабинеты топ-менеджеров на 51-м этаже

здания Georgia-Pacific, которые, по мнению Ханнана, были

«расточительством», убрали почти сразу. Руководителей