Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

полномочия проводить в Koch ежеквартальные проверки, чтобы убедиться, что та следует плану улучшений. Koch потратила около $140 млн, чтобы привести все в

соответствие с нормативами. Затем она предъявила DuPont иск на $800 млн для компенсации убытков.

Такой режим соблюдения на 10 000% применялся в

работе Koch повсеместно, от Invista до Georgia-Pacific и

нефтеперерабатывающих заводов Flint Hills Resources. За

этим стояло больше, чем искреннее желание быть

достойной социально ответственной компанией. Стратегия

была прагматичным инструментом максимизации прибыли.

Когда Koch покупала новые заводы и компании, ей нужно

было просто, чтобы они работали бесперебойно и

эффективно. Они должны были избегать правовых проблем,

федеральных инспекторов надо было держать подальше от

владений Koch. Нарушение законодательства влекло за

собой расходы и отвлекало внимание. Соблюдение на 10

000% помогало этого избежать. Когда этот отвлекающий

фактор исчезал, Koch могла заниматься более важными

элементами своего плана развития. Их можно было увидеть

на целлюлозных заводах Georgia-Pacific, где многое

изменилось сразу после того, как Koch стала новым

владельцем.

Целлюлозный завод в Брансуике являл собой

сюрреалистический пейзаж, в котором соединились

очарование сельского Юга и футуристический

механизированный мир [539], увеличенный до гигантских

масштабов. Лесистые холмы вокруг завода были изрезаны

проселочными двухполосными дорогами. Боевые флаги

конфедератов свисали с балок старых деревянных террас, где небольшие группы людей после обеда сидели, потягивая прохладительные напитки и помахивая

проезжающим мимо автомобилистам. Когда дорога

спускалась к заводу, идиллический пейзаж уступал место

индустриальному. Узкая дорога в окрестностях завода часто

заполнялась длинными рядами грузовиков со

свежеспиленными соснами. Сразу за воротами грузовик за

грузовиком сгружали лес в невероятно высокую гору

стволов. Она имела форму полукруга, над которым

возвышалась гигантская установка с механическими

клешнями, высотой в несколько этажей. Клешни

поворачивались и захватывали несколько стволов, словно

пьяный великан, и бросали их в дробилку размером с

небольшой дом. Фонтан золотых древесных стружек летел в

глубины установки, где их превращали в жидкость и

раскатывали в листовые рулоны целлюлозной ваты.

Уэсли Джонс, который проводил инвесторскую

презентацию для Ханнана и его коллег, в 2004 г. был

директором целлюлозного подразделения Georgia-Pacific.

Он своими глазами видел, как Koch Industries возрождает

производство. Джонс наблюдал, как угасает целлюлозное

производство в течение длинного периода экономического

спада и недостаточных инвестиций. Корни проблемы были

в корпоративной культуре Georgia-Pacific. Когда Джонс

начал работать в компании, в ней отсутствовала

системность. Для описания своей корпоративной культуры

менеджеры Georgia-Pacific охотно использовали

словосочетание «не такие как все». Затем в 1990-х гг.

Georgia-Pacific начала серию корпоративных приобретений, и компания сосредоточилась на управленческих функциях и

снижении затрат. Экспериментам и ошибкам не

придавалось такой важности, как бумажной работе и

процессам высшего уровня. Решения должны были

утверждаться комитетами, скорость инвестиций

замедлялась, а право на принятие решений было перенесено

с базового уровня на руководителей среднего звена и выше.

Проблема обострилась после сделки по покупке заводов

Fort James в 2000 г. После этого руководители замедлили

инвестиции в основной капитал, поскольку стали

направлять больше денег на погашение долгов.

Пренебрежение этим вызвало износ оборудования завода.

Джонс волновался, что оборудование начнет выходить из

строя в крупных и ощутимых масштабах.

Потом компанию приобрела Koch. Вскоре после этого

Джонс захотел приобрести новую сложную

перерабатывающую установку, которая помогла бы

ускорить темпы производства. Стоимость установки

составляла от $35 до 40 млн. В Georgia-Pacific Джонсу надо

было составить официальное предложение об инвестициях, а затем протолкнуть его по многочисленным

бюрократическим каналам, где любой вице-президент мог

его отклонить, а любые два вице-президента обсуждать его

преимущества бесконечно. В 2004 г. Джонс практически

вскользь упомянул об инвестиционной идее в присутствии

кого-то из Koch. Вскоре он уже говорил по телефону с

сотрудником из Уичито, который расспрашивал его об

установке и о том, как она работает.

Джонс получил разрешение потратить около $40 млн. По

телефону. «Это было через месяц или два после

поглощения. Я был изумлен, — вспоминал Джонс. —

Помню, как положил трубку и подумал: “Черт…”».

Koch провела в Georgia-Pacific и другие изменения, ставшие возможными благодаря частному управлению.

Например, отказалась от составления бюджетов, как уже

сделала в 1980-х. Поскольку Georgia-Pacific была

публичной фирмой, сотрудники тратили неисчислимое

количество времени на подготовку квартальных и годовых

бюджетов, устанавливая цели, которые нужно достигнуть

для удовлетворения акционеров. Это создавало замкнутый

круг: составление бюджета, а затем работа над тем, чтобы

уложиться в него, и как следствие, странные искажения

рабочего процесса и трата сил и ресурсов в Georgia-Pacific впустую.

Карен Маркс, менеджер по логистике [540] завода

Georgia-Pacific в окрестностях Саванны, производившего

косметическую бумагу, говорила, что менеджеры завода

торопились выполнить ежеквартальные цели, ускоряя

отгрузки с завода независимо от того, было это необходимо

или нет. «Это всегда было как “Давай выставим больше

товара за дверь”», — вспоминала Маркс. Все закончилось

после перехода во владение Koch. Бюджеты были заменены

«целями», которые ставились почти импровизированно, отнимая, возможно, одну десятую времени. Единственное

их назначение состояло в том, чтобы дать руководителям

Koch грубое представление о денежных расходах на год. На

менеджеров не оказывали давления, требуя достижения

поставленных целей. Они тратили гораздо меньше времени, пытаясь предсказать будущее, и совсем не тратили его на

то, чтобы произвести впечатление на фондовых аналитиков

или внешних акционеров.

Эксперимент с целлюлозным заводом придал Чарльзу

Коху уверенности [541]. Он был настолько уверен в успехе, что всего через год после покупки целлюлозных заводов

обдумывал план выкупа компании Georgia-Pacific целиком

и перевода ее в частное управление. Koch Industries могла