Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

на океанских танкерах. Высокий спрос на импортную нефть

в США стал причиной локального бума в сфере танкерных

перевозок, и Koch Industries подписывала договоры лизинга, чтобы перевозить нефть вокруг света. Прибыли были так

высоки, что Чарльз Кох решил сделать огромную ставку на

это направление, построив собственный «супертанкер». Он

назвал его в честь своей матери, Мэри Кох, которой было

тогда 60 с хвостиком. Но Чарльз Кох не учел, что при этом

он полностью рассчитывает только на один вариант

будущего развития импорта нефти. Когда производство

резко сократилось, такая односторонняя ориентация сделала

его уязвимым. Рынок танкерных перевозок был подорван

появлением лишних мощностей почти в одночасье.

Экономическая ценность танкера Mary R. Koch резко упала, а у Коха сохранялись обязательства по убыточным

договорам лизинга судов.

Середина 1970-х была периодом экономического

кризиса и для Koch Industries, и для всех Соединенных

Штатов. Годы инфляции, рецессии и энергетических

потрясений изменили политический и экономический

ландшафт Америки. Но этот период привел к

преобразованиям в Koch Industries. Чарльз Кох

отреагировал на кризис тем, что стал превращать компанию

в организацию, приспособленную к новой эре высокой

волатильности. Изменения, произведенные в этот период, заложили принципы работы Koch Industries, сохранившиеся

на десятилетия. Чарльз Кох стремился создать корпорацию, которая не только сможет пережить жесткие колебания

рынка, но и извлечь из них выгоды [151]. Он построил

компанию, где постоянно извлекали уроки из

происходящего вокруг и практически выше всего ценили

доступ к информации. Это была компания, в которой

приветствовали перемены и ненавидели постоянство, а

каждое подразделение было готово к продаже в любой

момент. Он выстроил структуру с централизованным

управлением, исходившим из его зала заседаний, но

одновременно предоставлявшую менеджерам и

сотрудникам удивительную степень свободы. Он соединил

сложные методы управления, с которыми познакомился, работая консультантом в Бостоне, народную мудрость

своего наставника Стерлинга Варнера и учение о свободном

рынке таких мыслителей, как Хайек и фон Мизес. Также в

этот период Чарльз Кох развернул сеть инициатив в области

политики, которыми управлял вместе с бизнесом Koch Industries, и осуществлял деятельность по оказанию влияния

на общество, возможно, уникальную в истории

корпоративной Америки.

Даже в условиях кризиса Чарльз Кох вкладывал

значительные средства в завод Pine Bend, чтобы обеспечить

его прибыльность в долгосрочной перспективе [152]. Но не

только финансовые вложения стали главной частью усилий

Коха по преобразованию завода. Основой усилий стали не

деньги, а информация. В условиях беспрецедентной

волатильности рынков Чарльз Кох и его команда приняли

стратегию по снабжению Koch Industries информацией, актуальную на протяжении десятилетий. Она основывалась

на глубоком анализе и сборе данных. Чарльз Кох не мог

контролировать резкие взлеты и падения рынка, но, лучше

их осмысливая, мог победить своих конкурентов.

И снова Чарльз Кох обратился к Бернарду Полсону за

помощью по осуществлению нового плана.

Вскоре после завершения забастовки в OCAW Полсон

переехал в Уичито [153]. Он был назначен вице-

президентом Koch по направлению переработки нефти и на

этом посту работал в тесном контакте с Чарльзом Кохом и

Стерлингом Варнером.

Полсон, как и другие представители руководства Koch, стал изучать информационные системы так же, как изучал

собственно нефтяной бизнес. Соответственно, первой

задачей, которой занялся Полсон перед революционными

преобразованиями, стал сбор дополнительной информации

на самом заводе.

Полсон начал проводить испытания на каждой установке

нефтеперерабатывающего завода. Каждая установка

выполняла определенную функцию. Например, одна из них

была гигантской башней, в которой сырая нефть

превращалась в бензин. Побочные продукты из этой

установки могли отправляться по трубопроводу в смежные

цеха, где перерабатывались в различные виды топлива. Еще

одна установка превращала некоторые из самых

бесполезных побочных продуктов в асфальт. Полсон

проверял каждую из них, заставляя работать в разных

условиях, например, по восемь часов в день вместо 16. Или

загружая в них различные виды сырья. Затем он

внимательно измерял результаты.

Проделав это, Полсон построил новую базу данных —

ориентировочную схему, из которой он мог точно узнать, как функционирует каждая установка, когда использует

разные типы нефти или работает в течение разных отрезков

времени с различной интенсивностью. Полсон изучил

внутреннее устройство Pine Bend лучше, чем кто-либо до

него. Он выяснил, в каких случаях установки будут

работать максимально эффективно, а когда недорабатывать.

Он познакомился с неизбежными сложностями, которые

возникали, если одна установка работала дольше другой

или использовалось другое сырье.

Затем Полсон начал собирать больше информации о

неочищенном топливе, которое поступало на завод для

переработки. Он стал проводить испытания, так называемые

пробы, с нефтью, которую закупал Pine Bend. Полсона не

удовлетворили результаты анализа, проведенного

профсоюзными рабочими, поэтому он сформировал

команду в Уичито и перенес испытания туда. В

лабораториях Уичито инженеры провели ряд проб сырой

нефти из Pine Bend, отделяя компоненты каждого топлива

для проверки. Собирая эту информацию, Полсон детально

изучил каждый вид нефти, поступающий на установки Pine Bend.

Полсон обратился в отдел продаж и маркетинга Koch. Он

дал распоряжение собрать всю возможную информацию о

рынках, на которых продается продукция с завода в Пайн

Бенде. Сотрудники выяснили цены на разные виды топлива

на разных базах в разное время года. Маркетинговая

команда узнала цены на асфальт, который производил завод

в Пайн Бенде, и на канадскую сырую нефть, которую он

закупал. Все эти данные были собраны в новую объемную

базу, которая описывала сложное финансовое окружение

Pine Bend, хаотические колебания спроса и предложения на

разные продукты, которые мог производить завод.

Эта информация позволила Полсону отказаться от

предчувствий и догадок, которые часто использовались в

управлении нефтеперерабатывающими заводами. Теперь у

него была команда, которая могла с высокой степенью

достоверности предсказать, какую прибыль получит завод