Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

незаконных выбросах бензола, который провоцирует рак.

Барнс-Солиз работала на заводе в Корпус-Кристи. Штат

ранее предписал Koch Industries произвести сокращение

выбросов бензола на нефтеперерабатывающем заводе. Koch сообщила государству, что выполнила указание. Но Барнс-

Солиз утверждала, что это ложь. «Бензол так и льется с

завода в окружающую среду», — сообщала она позже

журналу Bloomberg Markets .

Барнс-Солиз сообщила своему руководству о высоких

уровнях выбросов. Но, как и Фарагер, ее вывели из игры.

Koch сообщала государству о гораздо более низких уровнях

выбросов, подавая ложные отчеты, в которых объемы

загрязнений занижались. Отчасти благодаря помощи Барнс-

Солиз федеральные обвинители смогли предъявить Koch обвинения по 97 пунктам. Компания оспаривала то, что

Барнс-Солиз является разоблачителем, указывая на то, что

менеджеры Koch сами сообщили о неправомерных

действиях властям, когда обнаружили, что один из них

фальсифицировал отчеты о загрязнениях. Большинство из

97 пунктов обвинения против Koch были впоследствии

сняты, по словам юристов Koch, это свидетельствовало о

том, что обвинители прежде были не в меру старательны. В

итоге федеральный судья оштрафовал компанию за

нарушения на $10 млн и обязал выплатить еще $10 млн

властям Техаса для финансирования экологических работ.

Барнс-Солиз говорила, что Koch отреагировала на ее донос

властям. «Они давили на меня, заставляя уйти», —

рассказывала она Bloomberg Markets . Она уволилась в 1996

г. Koch же настаивала на версии, по которой у Барнс-Солиз

были плохие рабочие показатели, и ее уход не был связан с

делом о загрязнениях бензолом.

В трубопроводном подразделении Koch менеджеры

откладывали необходимый ремонт, чтобы увеличить

прибыль. Фил Дюбоз, бывший замерщик, сделавший

карьеру до руководителя высшего звена в отделе перевозок, говорил, что был потрясен плачевным состоянием

трубопроводов Koch. Они были негерметичны, за ними

плохо следили. Koch часто даже не подстригала ветки, которые росли над трубами и вокруг них, хотя

предполагалось, что зона отчуждения должна оставаться

свободной от растительности. В 1995 г. EPA подало в суд на

Koch за халатное отношение к системе трубопроводов.

Агентство утверждало, что в период с 1988 по 1996 г. Koch разлила примерно 12 млн галлонов нефти и произвела 312

разливов в шести штатах. В итоге компания была

оштрафована на $30 млн за утечки из трубопроводов, что

стало самым большим штрафом такого рода в истории

США.

Самый трагический случай произошел в Техасе. Летом

1996 г. из одного не получающего должного внимания

трубопровода Koch стали происходить утечки бутана в

воздух. Двое подростков, Даниэль Смолли и Джейсон

Стоун, проезжали мимо места утечки, когда газ загорелся и

произошел взрыв. Дети сгорели заживо. Семья Смолли

подала в суд на Koch и выиграла иск на $296 млн, это еще

один рекорд. Семья позже согласилась на неразглашаемую

сумму. Эти штрафы и выплаты, вкупе со штрафами за

выбросы аммиака в Пайн Бенде, сделали Koch Industries одним из крупнейших и самых злостных нарушителей

природоохранного законодательства США в 90-е годы XX

в.

Но суды и обвинительные заключения не замедлили рост

Koch. Это был период, когда Чарльз Кох как никогда был

сосредоточен на расширении, и расширении быстром.

Выявленные в Пайн Бенде и других местах проблемы не

изолировали и не локализовывали. Их экспортировали.

Глава 9

Вне привычной колеи

(1995–2000)

Топ-менеджеры Koch Industries собрались на секретной

встрече за пределами офиса, в конференц-зале для

корпоративных мероприятий в Уичито [347]. Их собрали,

чтобы рассказать о новой стратегической инициативе.

Можно с уверенностью сказать, что c этой встречи и

начались проблемы.

Лидеры бизнеса прослушали презентацию молодого

сотрудника Koch по имени Джон Питтенгер. Он был новым

типом сотрудника Koch. Окончил не Канзасский

университет штата или Университет Оклахомы: первую

ступень образования получил в Принстонском

университете, а в Гарвардском получил степень магистра в

области бизнеса. Koch наняла его из консалтинговой

компании Monitor Group, которой руководил Майкл Портер, гарвардский гуру менеджмента. В 1980-х гг. Портер провел

несколько первых семинаров по стратегиям конкуренции в

Koch Industries.

Питтенгер свободно ориентировался в финансовом мире

Восточного побережья. Он знал новейшие теории

менеджмента, тренды консалтинга и модные словечки, происходившие из Лиги плюща. Он смог бы успешно

работать в любой фирме на Уолл-стрит, но решил оставить

тот мир и работать в Koch. Он сделал это после того, как

лично увидел работу компании, сотрудничая с ней по

договору в качестве консультанта.

Многие другие выпускники бизнес-школ пошли по

стопам Питтенгера. В Koch нанимали больше выпускников

университетов Лиги плюща и обладателей МВА, чем когда-

либо прежде. Образованные представители бизнес-класса

наконец-то оценили, что происходит внутри Башни в

Уичито.

Во время той внеофисной встречи для топ-менеджеров

Koch Питтенгер объяснял, как им следует вести свой бизнес

следующие десять лет. Руководителям сообщили, что рост

компании станет еще важнее, чем когда-либо прежде.

Настало время расширения. Время воспользоваться

экономическими условиями, в которых поощрялся крупный

бизнес. В свойственной для себя манере компания Koch

выработала специальную стратегию роста, которая

сопровождалась особым набором терминов. Эти рамочные

принципы назывались Стратегией создания дополнительной

стоимости, или VCS (Value Creation Strategy). Каждый

бизнес-лидер Koch должен был разработать свою VCS. Они

должны были искать новые компании для приобретения, возможности строительства новых и расширения

существующих заводов. Это не было чем-то новым: принцип расширения стал частью ДНК Koch с ее первых

дней, когда Стерлинг Варнер призывал подчиненных

внимательно следить за появлением новых возможностей

для инвестиций. Но правила VCS были другими.

Руководители компании знали, что Чарльз Кох будет

сокращать или увеличивать их премиальные выплаты в

зависимости от предоставляемых ими Стратегиях создания

дополнительной стоимости. Расширение когда-то

приветствовалось; теперь оно становилось необходимым

требованием.

Это изменение распространялось на сотрудников всех

уровней. Информация с предложениями сделок

направлялась в Уичито — все хотели иметь в послужном

списке опыт крупных приобретений. Чарльз Кох был

традиционно беспощаден, когда дело доходило до оценки