Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

потенциала этих сделок, но к 1995 г. несомненная

склонность к приобретениям проникла в сферу управления

Koch Industries. Сам послужной список Koch способствовал

развитию этой склонности. Продажи Koch Industries составляли примерно $24 млрд в год, что было в 135 раз

больше объема 1967 г., когда управление компанией

перешло к Чарльзу Коху. Прибыли и денежные суммы, поступавшие в компанию, казалось, доказывали, что

философия Коха работает. Компания умела успешно

расширяться, и сам рынок вынес такой вердикт. Чарльз Кох

слышал его. И подталкивал компанию вперед к еще более

агрессивному росту.

«Чарльз уделяет огромное внимание росту, вот так… Все

дело в росте», — вспоминает Бред Холл, выпускник

Уичитского университета штата Канзас, который работал в

компании с 1975 г. Холл продвинулся по служебной

лестнице: к 1995 г. он стал топ-менеджером и тесно

взаимодействовал с Чарльзом Кохом по мере того, как

совершались все новые и новые поглощения.

Как выяснилось, Холл провел много лет, ликвидируя

последствия таких сделок. Этих последствий можно было

избежать. «Я считаю, Чарльз стал неосмотрительным», —

говорил Холл.

Результатом стало появление этакого вечного двигателя: компания растет, а затем считает этот рост оправданием для

еще более быстрого роста. Один из сотрудников, восходящая звезда компании, проникся этой философией.

Он был амбициозен, талантлив и полон решимости доказать

свою ценность Чарльзу Коху. Звали его Дин Уотсон.

Дин Уотсон начал работать в Koch Industries в начале 1980-

х, когда ему было всего 22 [348] и он только что окончил

Университет штата Канзас. Он был заметным молодым

человеком, внушительного телосложения, ростом шесть

целых и одна десятая фута[26], или «шесть целых и две

десятых фута в ковбойских сапогах», как он любил

говорить. У него были соломенно-рыжие волосы и

напористость, которая, казалось, вплеталась в волокна его

мышц. Он был звездой школьной футбольной команды, но

травма в университете не позволила ему больше играть.

Когда пришлось уйти с футбольного поля, Уотсон нашел

другую сферу, в которой мог вступать в соревнование. Он

обнаружил, что у него есть талант к финансам и

ориентированию в сложных системах. Он прошел курсы по

бизнесу и бухгалтерскому учету и показал отличные

результаты.

После начала работы в Koch Industries Уотсон подошел к

миру бизнеса в той же манере, что когда-то играл в футбол,

— с энергией закрученной пружины. Он был

прирожденным лидером с звучным и властным голосом и

умел высказывать свои суждения с высшей степенью

уверенности. Уотсон мог часами говорить о маржинальной

прибыли, динамике конкурирующей отрасли и

возможностях для расширения. Он легко переключался с

абстрактных концепций управления на микроскопические

подробности работы трубопроводов безводного аммиака в

Мексиканском заливе. Он не говорил людям, что им нужно

следовать бизнес-плану. Он говорил: «Мы должны

решительно выступать против того, что наc просят

сделать». Уотсон с головой погрузился в работу. Koch была

его жизнью. Он не был знаком со своими соседями, потому

что все часы, пока не спал, работал в Башне. И это делало

его очень счастливым. Он был частью чего-то

значительного.

Уотсон был бесстрашен, и, возможно, это одна из черт, вызвавших симпатию Чарльза Коха. От внимания коллег

Уотсона не могли ускользнуть его особенно близкие

отношения с Чарльзом. Уотсон заходил в кабинет Коха, чтобы поделиться идеями и спросить у него совета как у

наставника. Если Уотсон шел мимо кабинета Коха, он

считал вполне обычным делом заглянуть к нему и отвлечь

от дел. Однажды Уотсон сделал так, чтобы поговорить о

какой-то загадочной механике цен на нефть.

«Его дверь была открыта, и я постучал и сказал:

“Привет, Чарльз, я тут размышлял вот о чем”, —

вспоминает Уотсон. — И мы стали говорить о внутренних

трансферных ценах и искажениях цен на рынках… и, сдается мне, он провел со мной 40 минут, [писав что-то] на

обороте листа бумаги, и мы чертили графики и делали

рисунки и философствовали. Я имею в виду, он был очень, очень открыт и очень благосклонен ко мне».

Уотсон не стеснялся спорить с окружающими [349], но

делал это в почти обезоруживающей манере. Он был похож

не на человека, пользующегося своим положением, а скорее

на одержимого идеей. Но не только это поместило Дина

Уотсона в центр процессов роста Koch Industries в 1990-х.

Он продвигался вперед благодаря своим заслугам в бизнесе.

Дина назначили президентом относительно малоизвестного

подразделения компании, Koch Fertilizer. На этом посту он

управлял заводом по производству удобрений в Луизиане, который Koch купила, когда другая компания захотела по

дешевке избавиться от него. Подразделению также

принадлежал трубопровод, по которому удобрения

транспортировались на север, в такие сельскохозяйственные

штаты, как Айова и Небраска.

Управление филиалом по производству удобрений могло

показаться людям со стороны незначительной должностью.

Но Уотсон знал, что к чему. Завод по производству

удобрений был примером применения стратегии Koch по

«быстрому созданию прототипов», этой фразой Уотсон

описывал бизнес-эксперименты Koch. Быстрое создание

прототипа — процесс, когда новые рискованные проекты

сначала реализовались в небольших масштабах, чтобы

увидеть, как они работают. Это был метод, который Koch использовала при экспансии в другие отрасли. Часть таких

проектов оказывалась неудачными, поэтому Koch сначала

пробовала осуществить их в небольших масштабах.

Подразделения наподобие бизнеса по производству

удобрений были учебными лабораториями.

Koch Industries многому научилась благодаря этому

подразделению. Помимо прочего, компания узнала, что

американское сельское хозяйство медленно и незаметно

превратилось в бизнес, связанный с ископаемым топливом.

Этот удивительный факт стал причиной крупнейшего

расширения в истории Koch. Оно было не чем иным, как

игрой с целью захвата значительной части американской

продовольственной системы.

По сути, завод по производству удобрений Koch был таким

же, как нефтеперерабатывающий завод [350], только вместо

превращения сырой нефти в бензин он превращал

природный газ в азотные удобрения. Может показаться

странным, что сельскохозяйственные удобрения

производили из минерального топлива. Причины для этого

были разные, но многие из них были связаны с

индустриализацией американского фермерства.

В 1990-х гг. фермеры в США производили больше