Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

для домашних животных. Почти все владельцы собак были

знакомы с продукцией Purina и ее знаменитым логотипом из

красных и белых клеток. Но была еще одна гигантская часть

компании, о которой широкая публика практически не

знала. За многие десятилетия Purina Mills стала крупнейшим

производителем кормов для скота в Соединенных Штатах.

Это производство особенно процветало в 1990-х благодаря

революции в методах выращивания мясного скота.

Свиноводство было символом этих перемен [358].

Вплоть до 1970-х гг. большинство свиней выращивали в

условиях, известных как «фермы». Свиньи содержались в

загонах и могли гулять на открытом воздухе. Кормили их

зерном, которое часто выращивалось на той же ферме.

Когда наступало время забоя, свиней загоняли в грузовик и

отвозили на ближайший скотный рынок, где скотобойни

приобретали животных по конкурентной рыночной цене.

Все изменилось с началом индустриализации

свиноферм. Загоны сменились огромными ангарами, в

которых могли одновременно содержаться тысячи

животных. Ангары были оснащены системами

автоматической подачи корма и вентиляции. Местные

скотные рынки закрылись, их сменили крупные фермы, где

по контракту с такими компаниями, как Tyson Foods, одновременно выращивалось по 10 000 свиней. Эта

трансформация имела побочный эффект: она четко

поделила американское сельское хозяйство на два сектора.

С одной стороны были фермеры, которые выращивали

животных на промышленных фермах, с другой — те, кто

выращивал кормовое зерно для первых. Purina Mills заняла

в этих условиях место приоритетного поставщика кормов и

обогатилась благодаря этому. В управлении компании было

58 гигантских заводов по производству кормов [359] в 24

штатах. В 1996 г. было продано 5 млн зерна на сумму в $1,2

млрд. Валовая прибыль составляла около $176 млн в год.

Но 1996 г. стал для Purina Mills неудачным [360]: товарно-сырьевые рынки дестабилизировались. Цены на

зерно взлетели до рекордных максимумов, а затем вновь

резко упали. У компании сократились продажи, потому что

ей пришлось резко поднять цены. Норма прибыли резко

снизилась. В тот год убытки фирмы составили около $10

млн. Она была идеальным кандидатом на поглощение для

Koch Industries. Koch наблюдала за бедственным

положением Purina и видела огромный потенциал в

долгосрочной перспективе. Национальная сеть кормовых

заводов Purina не имела себе равных. Базовая структура

рынка, который обслуживала Purina, совсем не собиралась

меняться. Когда рынок восстановится, что он и делает, Purina сможет генерировать огромные прибыли.

Это не означало, что руководители Purina Mills были в

восторге от перспективы ее продажи [361]. У компании

была богатая история в Сент-Луисе и традиции

независимого управления. Топ-менеджеры фирмы не были

тотчас пленены идеей вхождения в состав энергетической

компании из Уичито. Исполнительный директор Purina, Арни Самнер, был настроен скептически. Он проработал в

компании более 20 лет. Родом был из Новой Англии, переехал в пригород Сент-Луиса и все еще говорил с легким

акцентом жителя побережья. Самнер не любил громких

слов и не был особо впечатлен, когда Koch впервые

вступила в контакт с компанией.

Амбиции Koch в отношении Purina были огромны [362].

Компания собиралась перевести всех закупщиков зерна в

центральное управление в Уичито, где они образуют отдел

торговых операций по покупке и продаже зерна. Эти

трейдеры смогут заниматься поставками зерна, нужного

Purina, и снабжением других крупных потребителей, таких

как Tyson Foods и Cargill.

«Я полагаю, они думали, что будут закупать продукцию

для всего мира… потому что могут делать это лучше, чем

кто-либо другой», — вспоминает Самнер. Также Koch планировала создание новой сети специализированных

фабрик по производству «жидкого» корма, которые смогут

перерабатывать в корм для животных пищевые отходы. Эти

фабрики начнут использовать совершенно новые для Purina источники сырья — например, сырые картофельные

очистки вместо соевых бобов. Purina сможет продавать

корма через свою не знающую равных сеть дилеров.

В связи с такими амбициозными планами Koch смогла

предложить за Purina удивительно большую денежную

сумму. Дин Уотсон и другие предлагали за Purina Mills цену

с учетом стоимости компании, которой, по мнению Koch, она достигнет после проведения улучшений. Сама Purina оценивалась примерно в $109 млн. Koch готова была

приобрести ее за $670 млн.

От такой высокой суммы руководство Purina не могло

отказаться. «Появилась Koch, и они назначили огромную

цену за активы компании, — вспоминает Самнер. — Вот

единственная причина, по которой ее продали. Люди хотели

получить деньги. Нас всех заставили поверить, что это

будет здорово».

Koch приняла одно судьбоносное решение, когда

покупала Purina: она финансировала почти всю сделку за

счет заемных средств. Это был резкий отход от схемы более

ранних сделок, при которых Koch использовала для

покупки новых предприятий собственные финансовые

резервы. Занять сотни миллионов долларов в одном месте

было чрезвычайно сложно, поэтому Koch Industries устроила своеобразное гастрольное турне, убеждая

различные группы представителей банков выдать ей

кредиты для сделки с Purina.

В итоге Koch одолжила средства в двух крупных

источниках [363]. Первым был кредит на $200 млн (так

называемый срочный кредит), предоставленный сетью

банков. Вторым источником стала группа корпоративных

облигаций (называемых векселями) на сумму $350 млн.

Koch также открыла линию автоматически возобновляемого

кредита на случай, если ей понадобятся дополнительные

средства. Остальная часть стоимости покупки, около $100

млн, финансировалась из собственных средств, которые

передавались в капитал Purina Mills. Сделка была заключена

в марте 1998 г.

Koch, не теряя времени, занялась освоением инвестиций.

Сотрудники Koch начали появляться в офисах Purina в

пригороде Сент-Луиса. На Koch висел долг в более чем

$550 млн, но в компании, похоже, не беспокоились об этом.

«Я думаю, что все в Koch думали, что знают все лучше

других, — говорил Самнер. — Они в некотором смысле

сошли с ума».

Одной из первых и наиболее важных задач Дина Уотсона

[364] стала интеграция деятельности Purina Mills в более

широкий контекст деятельности Koch Industries. Для этого

надо было не просто выяснить, как обрабатывать

зарплатные ведомости Purina из Уичито или обучить

трейдеров Koch покупать и продавать зерно для фабрик

Purina. Это было самым простым. Более сложным был

психологический элемент. Уотсону пришлось думать над