Джефф Хоуи - Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем

Мы оба провели последние годы, выступая перед большими аудиториями лиц, принимающих решения, — от топ-менеджеров из списка Fortune 500 и агентов ФБР до лидеров иностранных держав. И еще мы оба много почерпнули из опыта работы, связанной с глубокой озабоченностью по поводу способности крупных организаций справиться с «болтанкой» поворотного момента в истории человеческой цивилизации — иными словами, времени, в котором нам довелось существовать, — и эту озабоченность еще более усиливала наша общая убежденность в том, что будущее несет гораздо более радикальные и неупорядоченные перемены, чем может представить себе и осознать среднестатистический руководитель.

Кроме того, первый день нашей встречи продемонстрировал наличие разделяемого нами обоими скептицизма по поводу футурологии. Человечество не может похвастаться большими успехами в предсказаниях, и в грядущие годы число пророков-шарлатанов грозит только вырасти.

Но вот что, возможно, оказалось важнее всего: мы обнаружили, что нам обоим действительно не все равно . Зачастую книги, изобилующие новыми идеями, представляют собой нечто среднее между набором разрозненных медицинских советов и сомнительной попыткой обеспечить авторам трибуну для высказывания своего мнения. Мы же стремились написать книгу нового типа, которая бы сочетала в себе научную строгость с энтузиазмом личностного подхода к делу.

Ведь идеи, обсуждавшиеся на той первой встрече, которые потом стали организующими принципами нашей книги, очень важны, и важны по весьма конкретной причине. Сейчас разворачивается игра, ставка в которой — выживание человеческого рода. Над целыми отраслями нависла угроза. Зрелище того, как организации, имеющие громадное экономическое и социальное значение, блаженно следуют под нож (скорее даже — под зубья циркулярной пилы), вряд ли тема для застольной беседы — скорее, пожар высшей категории.

Мы не пытаемся под видом продвинутых идей навязать вам распорядок рабочего дня или инструкцию физического моциона, и уж конечно не желаем силой убедить вас в собственной правоте относительно будущего — у нас ее и не имеется, если не считать твердого убеждения, что мир будет совсем-совсем иным, чем тот, в котором нам довелось жить. Но у нас есть аргумент, который мы сейчас и приведем. Инновация — это не обучение тому, как применять социальные сети с целью наводки на потенциальных покупателей. Адаптация бизнеса в сетевом мире потребует большего, чем приобретение крутых гаджетов конференц-связи для топ-менеджеров вашей компании. Нет, эта задача, как видится нам, потребует более глубокого и фундаментального сдвига: это будет совершенно новый вид мышления — когнитивная эволюция, сравнимая по масштабности со стараниями четвероногого млекопитающего утвердиться на двух ногах.

Один из способов осмысления указанных принципов — это считать их результатом наблюдений за тем, как две простые, но чрезвычайно значимые разработки инициировали мощные перемены во взаимодействии между людьми и миром. Первая из них — это, конечно же, изобретение интернета, который, в отличие от любых коммуникационных технологий прошлого, обеспечил связь многих со многими, как и одного со многими. Британский экономист Рональд Коуз [385]превосходно показал, как фирма способна справиться с распределением и управлением ресурсами лучше независимых агентов на открытом рынке. В своей работе «Пингвин Коуза, или Linux и Природа фирмы» Йохай Бенклер [386]доказывает, что при снижении затрат на взаимодействие (как, к примеру, в проектах Linux и «Википедия») люди, получив возможность полностью посвящать себя проектам, способны более эффективно создавать новые ценности и организационные структуры, чем структурированные компании командно-административного толка. Он называет это «совместным производством на равных» [387]. Подобный не указанный в балансовой ведомости, незаметно пребывающий в тени, не включенный составной частью в валовой внутренний продукт взрыв креативности медленно, но неуклонно завоевывает мир. Каждый участник этого процесса одновременно и производитель, и потребитель, и работник, и работодатель. Деньги — всего лишь одна из валют, необходимая, чтобы вы процветали и были счастливы в мире, который требует и вознаграждает по заслугам внимательность, репутацию, умение ориентироваться в сетях, научение, креативность и жизнестойкость. Вдруг мы все стали телевизионщиками, издателями и даже ораторами.

Прогресс в большинстве научных дисциплин ныне осуществляется со скоростью света, и открытия спешат явить себя миру, буквально наступая друг другу на пятки. Но ничто не сравнится с тем, что происходит в частном секторе — самый прибыльный стартап последнего десятилетия начинался как пари за барной стойкой с поправкой на реалии Кремниевой долины. Шесть лет назад Uber оценивался в 62,5 миллиарда долларов — выше, чем Hertz и все прочие ведущие компании по аренде автомобилей, вместе взятые. Но в отличие от большинства компаний, рыночная стоимость которых превышает бюджет большинства островных государств, Uber имеет лишь минимально необходимый штат — всего тысячу работников. Столько же работников числится в Walmart — правда, только в одном его оптовом центре в Лихай-Вэлли, штат Пенсильвания.

Все это прекрасно показывает, что произошло, когда на одном поле встретились интернет и закон Мура. А случилось то, что эти двое превратили несколько количественных мер (скорость, цена, размер) в качественные факты. Если несколько инженеров в Шэньчжэне, скажем, способны создать прототип, организовать фокус-группу и продавать свой новый продукт в огромных масштабах и с малыми затратами, это не просто изменение порядка. Это вещь принципиально иная, чем «новая модель получения дохода», с помощью которой несколько лет тому назад эти инженеры могли получить в банке скромный заем на развитие бизнеса. Им также удалось обойти законодательные нормы, которые бы стали «ахиллесовой пятой» для более крупной компании. А теперь и банк, и правительство полностью исключены из цепочки. Это пример качественного, а никак не количественного изменения.

Что же дальше? Не догадываетесь? А знаете что? И никто не догадывается. Потому что никто не умеет предсказывать будущее. На самом деле хуже всего с этим обстоят дела у экспертов и так называемых футурологов — даже хуже, чем у их давнего соперника, ее величества Случайной Догадки.

И это хорошо, потому что поддержание здоровых отношений с неопределенностью — одна из главных тем, красной нитью проходящих через все наши девять принципов. Последние несколько лет сбили с рода людского немало спеси, но это ничто по сравнению с тем, что ждет впереди. К примеру, успешные организации не будут рисковать всем, полагаясь на прогнозы объемов продаж на квартал, зная, что «черный лебедь» [388]уже подстерегает излишне горделивых. Вместо этого они, возможно, предпочтут вообще не рисковать по-крупному, приняв на вооружение портфельную стратегию, рассчитанную на небольшие вложения в разнообразные продукты, рынки или идеи.