Знание-сила, 2004 № 06 924)

Во что обошлись мое легкомыслие и самоуверенность? Три часа огромная аудитория сидела и ждала лекцию. Будь это Москва, они бы разошлись, но это был Белорецк, сидели, бедняги... Бессонная ночь, дикие волнения, и лекцией я, разумеется, осталась недовольна.

Если бы я вовремя узнала, что мы летим на маленьком самолетике, который нуждается в дозаправке, то по опыту своих предыдущих командировок я туг же поняла бы, что так нельзя лететь, особенно в конце месяца. А ведь это был вопрос даже не интуиции, просто несоблюдения технологии, элементарной технологии принятия решений...

Человек, который реализует решения, имеет дело с людьми, с их страстями, их поступками. Надо уметь со всем этим обращаться. И надо, самое главное, любить это дело, потому что, на самом деле, это тяжкий, неблагодарный и даже, как бы это сказать, не всегда благородный труд. Самая щекотливая ситуация складывается, если в коллективе возникли сплоченные группы, противостоящие вам. Развал этих групп жизненно необходим для нормальной работы коллектива, но когда разваливаешь их изнутри, чувствуешь себя не слишком уютно. С точки зрения этики, эстетики, общепринятых норм это выглядит некорректно; ради себя вы ни за что так не поступили бы, но во имя интересов дела... А где кончается одно и начинается другое? Этого сантиметра нет. это зависит от человека. Порядочный человек никогда не запустит дезинформацию во имя своих корыстных целей, но он может ею воспользоваться во имя дела. Он запустит, чтобы посеять недоверие между членами коллектива. А дальше есть специальные методы работы в неформальных группах... Уволить неформального лидера никак нельзя: это наверняка ценный человек, с ним надо работать. А если не удастся перетянуть его на свою сторону, возможно, лучше уйти вам самому: это ведь ваша, управленца, неудача. К сожалению, у нас такой вариант не принят. Уланова могла перестать танцевать в пятьдесят, потому что танцевала уже не так, как хотела. Все остальные этого не делают. Тут нужно очень большое самосознание.

Контроль. У нас совершенно не понимают, что такое контроль. У нас это — найти недостаток, найти в нем виноватого и публично его наказать.

На самом деле, контроль — предупреждение, не постфактум, а перед, чтобы ни произошло. Мы должны контролировать ситуацию во всех ее элементах еще до начала работы, насколько эти люди готовы ее делать. Если не готовы, им надо объяснить, их надо научить, надо проверить их на совместимость. Когда начали работать, непрерывно собирать информацию о том, что происходит в данный момент, а не тогда, когда рухнет на голову потолок. Вот этого не понимает никто...

Если ваши подчиненные почувствуют, что вы именно так понимаете контроль, они сами захотят этого. Руководитель обращает внимание на подчиненного, ищет с ним вместе решения проблем — значит, к нему можно прийти в любой момент и сказать: у меня не получается. И не услышать в ответ: ты идиот, тебе сто раз объясняли, а ты... Но услышать: давай разберемся. Контроль должен обязательно порождать доброжелательную атмосферу.

Наши менеджеры, в том числе и молодые, несут в себе социальную психологию тоталитарного режима; для них для всех огромная проблема — относиться к подчиненным как к равноправным партнерам. Везде одно и то же: не нравится — уходите.

Говорят, скрытые формы контроля неэтичны. Я так не думаю. Но однажды именно так профессора заявили своему заведующему кафедрой: вы обязаны нас заранее предупреждать, что собираетесь посетить лекцию, и сидеть у нас на виду, другое поведение абсолютно неприемлемо.

Но в институте повышения квалификации, в котором все это и происходило, надо читать самые свежие материалы, а профессура была уже не молода собой и потому инерционна и несколько ленива. На них жаловались. И заведующий кафедрой придумал иезуитский ход. В 7 утра он звонил и говорил: Иван Васильевич, сегодня в 9 утра я у вас на лекции. Их требования были соблюдены, они поняли, что им деваться некуда, и начали готовиться к лекциям, как полагается.

Очень важно подводить итоги контроля. Это тоже никто не умеет. С советских времен у нас сложилась такая привычка: собирают весь коллектив и говорят: Петя, Вася, Маша замечательно работают, а вот Катя, Даша и Леша просто отвратительно. Чего вы хотите? Испортить репутацию и настроение Кате, Даше, Леше или наладить дело?

Причин плохой работы Кати, Даши, Леши может быть очень много.

Возможно, они заняты не своим делом, и тогда вина управленца, что он использует человека не там, где надо, значит, не на полную силу. УЬловно говоря, люди делятся на технарей, нотариусов и актеров. Технари — те, кто любой механизм, любую техническую вешь, не глядя в инструкцию, соберут- разберут. Вторые ходят с литературой, с цифрами, с графиками. Третий тип — это люди, которые никак не могут написать толковый отчет, зато умеют работать с людьми. Так вот если люди функционируют не в той сфере, в которой сильны, они почти всегда выглядят плохо. Можно назвать еще множество причин, по которым ваши отрицательные персонажи просто выглядят много хуже, чем могли бы.

Подводить коллективно можно только позитивные итоги. Или абсолютно негативные — весь коллектив сработал плохо, и начальник говорит, ребята, мы все вместе сработали плохо. Давайте думать, в чем дело. При этом абсолютно необходимо вину за плохую работу взять на себя, заслугу успеха приписать коллективу. Что вы при этом думаете про себя, это ваше сугубо личное дело.

Вот это тот элемент притворства или манипулирования, без которого жить совершенно невозможно. Если вы сваливаете провалы на коллектив, а успехи приписываете себе, не ждите, что вас поддержат.

Величина зарплаты — далеко не единственный мотив, который может заставить человека работать в полную силу. Именно это и делает работу управленца такой сложной и такой интересной. Вы должны знать, что нужно вашим подчиненным.

Где гарантии? Приходишь руководить людьми, которых не сам собирал, которые давно работают друг с другом, но что-то у них не ладится и тебя кинули почти на прорыв. Начинаешь селекцию. Кто может и хочет. Кто хочет, но не может. Кто может и не хочет. Кто и не хочет, и не может.

Кто может и хочет — это твои батальоны. С ними ищешь контакт, слушаешь, чего они хотят.

Кто может, но не хочет — ищи мотивацию. Чем их прикормить?

Кто хочет, но не может — этих надо учить.

А вот кто и не может, и не хочет — общий пионерский привет. Ты создаешь им такие условия, что они уходят сами. Иначе они Moiyr пойти судиться. Самое лучшее — чтобы они ушли сами. Это можно сделать.

Люди — стадные животные, и очень немногие из них могут противостоять групповой психологии. Даже если ты сам набрал сорок белых, пушистых, в какой-то момент можешь оказаться перед лицом 39 крокодилов, ведомых одним. А почему? Появился неформальный лидер, и он против тебя их сплотил. Ты чего-то не сумел с ними сделать.