Коно Эйтаро - Как 1% усилий помогает сделать 99% работы

Работа отдающего поручения – поделиться информацией и при этом добавить ей дополнительную ценность. Человек не должен самостоятельно додумывать и искать информацию, которую должен был получить вместе с поручением.

Наверное, каждый одновременно переполнен ожиданиями лучшего и неуверенностью, когда начинает работать в новых условиях, с которыми не встречался ранее, когда нужно работать в новой команде или с новыми клиентами, например, при переводе на другое место работы, реорганизации или слиянии компаний.

Я хотел бы познакомить вас со схемой, которая сравнивает такие новые отношения с браком и рассматривает их с точки зрения кросс-культурного менеджмента (см. схему далее).

Особое внимание обратите на этап «Враждебность» (второй этап). Когда новая семья завершает этап медового месяца, начинаются споры по мелочам, например, какую задать температуру кондиционера или где должен стоять соевый соус. Такой же период непременно проходит команда, в которой собрались люди с разным опытом.

В это время важно не поддаваться эмоциям, помнить о том, что это один этап из четырех и что его нужно преодолеть, относиться к разногласиям с юмором, чтобы в итоге создать новую культуру.

Этапы развития команды (4Н)

Когда дети были маленькими, я определил для себя правила поведения в случаях, когда они падали. Сначала посмотреть, как они упали, затем удостовериться, что вокруг нет ничего опасного, и, если никаких проблем не заметил, ничего не делать, а только наблюдать. Я ни в коем случае не срывался с места и не поднимал их. Конечно, так как я их отец, когда дети падали, первым порывом было вскочить и побежать к ним, но я, наоборот, старался успокоиться и оставаться на месте. Через какое-то непродолжительное время дети переставали плакать и требовать помощи. Они сами поднимались и как ни в чем не бывало начинали делать что-то другое (и снова падали).

Лидеру команды, возможно, нужно делать то же самое. Существует множество причин застоя в работе организации, но, когда лидер слишком тщательно следит за работой команды, она не может работать эффективно. Причины тут и в лидере, и в самой команде, но в любом случае, если лидер вмешивается во все и словом, и делом, не нужно ждать возможностей для развития участников команды. В самом худшем случае лидеру придется давать поручения по каждой мелочи. Также время, возможности и навыки лидера станут ограничивать успехи организации.

Люди, которые считались очень способными молодыми участниками команды, должны быть особенно осторожны, чтобы не попасть в эту ловушку, когда их впервые назначат лидерами группы. Бывает, что лидеру кажется, будто за всем нужно следить или что самому сделать просто быстрее. Но если вы поручили работу кому-то из членов команды, обзаведитесь смелостью снять с себя ответственность до того момента, как подойдут сроки, ведь у каждого из нас был кто-то, кто, беспокоясь, но не вмешиваясь, наблюдал за нашей работой, чтобы мы смогли вырасти.

Часто бывает, что при работе в команде каждый думает: «Это не моя работа», и в результате какая-то задача так и остается нетронутой. Если сравнивать с бейсболом, то это ситуация, когда мяч падает между игроками на позициях, то есть блупер.

Чтобы предотвратить такие блуперы, есть два способа:

Если понятно, кто должен ловить мяч

Заговорить с этим человеком, обратить его внимание на задачу. Если человек просто ленится ловить, следить за ним и принимать меры, чтобы он все-таки поймал этот мяч.

Если неясно, кто ловит

Не раздумывая, ловите сами.

Во втором случае вы берете всю ответственность на себя, но у такого решения есть три полезных результата.

• Вы предотвратите блупер, и работа команды продолжится по плану.

• Вы делаете больше других, расширяете свой опыт и улучшаете навыки, то есть приобретаете нематериальные ресурсы.

• Команда начинает больше вам доверять (и это самый важный результат).

Когда каждый член команды начнет, не задумываясь, приниматься за такие задачи, успехи команды перейдут на новый уровень. И даже когда вам кажется, что, кроме вас, никто не работает, постарайтесь еще немного и вы увидите изменения во всей команде. Атмосфера и единство в такой команде, где каждый стремится поймать мяч, восхитительны. Желаю вам всем обязательно поработать в такой команде.

Вы что-то хорошо сделали, и клиенты шлют вам благодарственные письма, участники команды хвалят вас. Для профессионала нет ничего, что радовало бы больше. Замечательно, когда члены команды высоко ценят друг друга. Но если ваша цель – только похвалить, то вы не сможете передать свои чувства другому человеку. Такая похвала будет больше похожа на лесть, а она обычно не очень радует.

Очень общая благодарность, вроде «Хорошо получилось, спасибо» или «Вы много старались», имеет смысл, если вы действительно так думаете, но при этом остается непонятным, за что именно вы хвалите человека. А если к тому же вы думаете о дальнейшем развитии человека, то в похвалу нужно добавить что-то еще.

Когда хвалите или благодарите кого-то, будьте как можно более конкретны. Например, говорите: «Вы тогда все очень точно сказали. Благодаря вам дальше совещание пошло куда более гладко» или «Спасибо, что заключили договор на неделю раньше. Благодаря этому мы смогли достичь целей контракта».

Таким образом, человек, которого вы хвалите или благодарите, будет четко понимать, какие его действия приносят пользу команде, и сможет использовать это понимание в дальнейшей работе. Вы принимаете чьи-то ожидания, делаете больше, чем от вас ожидали, и принимаете за это благодарность. Затем стараетесь соответствовать уже новым ожиданиям. Приложите небольшие усилия для того, чтобы указать причины положительной обратной связи, и они создадут такой положительный цикл.

Питер Друкер однажды сказал: «Объяснять что-то другим – лучшее обучение». Чтобы объяснить что-то другим, нужно суметь словами рассказать, почему то, что вы сами принимаете как должное или считаете само собой разумеющимся, происходит именно так, как происходит.

Чтобы объяснить что-то другим, нужно сначала самому проанализировать вопрос логически, а затем организовать информацию так, чтобы она была легко понятна тому, кому вы объясняете. На этом этапе вы дополнительно улучшите свое понимание и, возможно, обнаружите моменты, в которых вы еще недостаточно сильны.