Коно Эйтаро - Как 1% усилий помогает сделать 99% работы

Говорят, что мы не выбираем родителей и начальников. Конечно, родителей выбрать невозможно, но начальника нужно проверять и эффективно работать с ним. Карьера – часть нашей жизни, и необходимо думать, сможете ли вы провести эту часть вместе с этим человеком. Подходит ли для этого ваш руководитель? Я стараюсь думать о руководителях с точки зрения двух основных качеств: способностей и мотивации. Например, у вашего руководителя есть и способности, и мотивация. Непременно следуйте за таким руководителем. Считайте его образцом для подражания в работе, постоянно следуйте его примеру, и вы сможете многому научиться.

А может быть, у вашего руководителя есть способности, но на данный момент нет мотивации. Это человек, который когда-то был очень энергичен, но по каким-то причинам потерял мотивацию. Я бы не советовал долго работать с таким человеком, но у него хорошо спрашивать совета как у более мудрого коллеги. Зачастую такие руководители, как старые солдаты, ищут себе преемника и могут дать отстраненный объективный совет тому, кто о нем попросит.

Если у вашего руководителя нет ни навыков, ни мотивации, нужно быть осторожным. Если вы уже можете работать самостоятельно, то можете заменить такого лидера и начать направлять команду. Но если ваша карьера началась совсем недавно, обратитесь в отдел кадров и попросите, чтобы вас перевели на другое место работы. От такого руководителя вы не сможете ничего получить.

Самый опасный случай, когда у руководителя нет навыков, но есть мотивация. Он будет предлагать случайные решения и тянуть вас вниз. Невозможно измерить негативное влияние такого руководителя на команду, поэтому придется подумать об увольнении. Время, проведенное с таким руководителем, не принесет вам абсолютно никакой пользы.

Недавно по телевизору я увидел такой комментарий одного профессионального бейсболиста-питчера: «Я считаю, что если из меня не выходит хорошего питчера, то это вина тренера». На первый взгляд, комментарий кажется безответственным, но если вдуматься, то можно понять, что человек уверен в себе и ответственен, считая, что как профессионал он достаточно тренируется, а остальное – вопрос руководства тренера.

Лидер доверяет членам команды и поручает им работу, а обязанность членов команды – постоянно улучшать свои навыки и состояние. Кроме того, обеспечение постоянной коммуникации – еще одно важное условие для членов команды.

Также нужно давать понять, что вы хотите делать и к чему стремитесь в своей карьере, чтобы руководитель мог подумать: «Эту задачу попробую поручить Н.». Если попросите назначить вас позже, то можете услышать: «Вы хотели этим заняться? Я и не знал» – и упустить свой долгожданный шанс.

Если вы приложили усилия, вас выбрали в команду и поручили какую-то задачу, вы должны смело полностью погрузиться в выполнение этой задачи. Если вы выполнили свои обязанности, то финальная ответственность лежит на вашем руководителе или лидере команды.

Вы освоили знания и навыки, но они все никак не отразятся на вашей работе. В таком случае проблема заключается в том, как вы чувствуете (в мысленном настрое). Говоря о мысленном настрое, можно уйти в психологические теории о воле, характере, искренности, но на самом деле значительно улучшить результаты можно, просто немного изменив образ мыслей.

Бывало так, что, когда вы думали о желании попробовать что-нибудь новое или измениться, весь настрой пропадал, так как вы считали, что в реальной жизни такое невозможно и что вы слишком многого хотите? Или вы оставляли свои идеи, когда слышали от других людей негативные комментарии о том, что они нереалистичны или что вы потерпите неудачу?

Вы, возможно, знаете поговорку «Разве могут ласточки и воробьи знать думы аиста?» (означающую, что ничтожному человеку не постичь великие замыслы). Окружающие сыпят разнообразными негативными комментариями в ответ на чьи-то высокие стремления. Завистливые или пренебрежительные комментарии таких мелких птичек могут даже быть связаны с намерением помочь вам вырасти или из-за того, что человек переживает за вас. Но я стараюсь вообще не замечать такие негативные комментарии.

Когда я учился в старших классах, учитель спросил меня, известны ли мне условия поступления в университет, который я выбрал. И сам же ответил: «Сейчас расскажу. Условие простое – хотеть поступить». Когда хотите что-то сделать, неизвестно, получится у вас или нет, но у тех, кто даже не хочет, никогда ничего не выйдет. Если вы сами не будете думать о том, что у вас не получится, то определиться со сложной целью будет просто. Когда определена цель, начинается составление плана по ее достижению, а потом, проходя через череду неудач и поражений, человек растет и развивается, приближаясь к ней.

Бывает, что вы поставили себе цель и начали двигаться в ее направлении, но постоянно появляются причины, не дающие ее достичь. В организации такими причинами могут быть правила или сложные внутренние процедуры. Из-за них вы можете не уложиться в сроки, а ваша цель может потерять смысл. Особенно часто так происходит в крупных компаниях с длинной историей. Это своеобразный инстинкт самосохранения компании, направленный на предотвращение крупных неудач.

Кто-то где-то допустил ошибку или поступил недобросовестно, и уже добавляется еще один пункт к процессу предварительной проверки. С разрастанием компании и с увеличением лет ее существования число таких пунктов только увеличивается. Но если слишком усердно следовать всем правилам, невозможно двинуться вперед. Нужно что-то с ними делать.

Я делаю следующее.

(Если есть правило) узнаю, действительно ли это правило

Зачастую правила на самом деле являются рекомендациями, привычками, местными правилами.

Думаю об исключениях из правила

Если указано, что заявки принимаются только от людей, должностью не ниже лидера группы, думаю, какие могут быть исключения из правила, например, нельзя ли в этой ситуации обратиться от лица лидера группы и пр.

Намечаю и иду по кратчайшему пути для достижения цели

Например, сначала получаю одобрение человека, который должен быть последним при одобрении запроса, то есть нахожу кратчайший путь, не нарушающий правила.

Только если вы станете ответственным за создание и контроль правил, не увеличивайте число «пунктов предварительной проверки», а попробуйте выполнить какую-то задачу, и, если не будет никаких проблем, замените проверку на «правила подотчетности», позволяющие брать на себя ответственность, чтобы ускорить достижение целей компании.