Роберт Хаэр - Змеи в костюмах [Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий]

До недавнего времени проводилось не так много исследований на базе малых выборок, и в нашем распоряжении было мало историй и теорий о «корпоративной психопатии» и ее последствиях. Во многом это объясняется нежеланием бизнес-организаций и их персонала сотрудничать в исследовательских целях. В то же время нельзя не отметить широкий интерес общественности и СМИ к информации о типах людей из сферы бизнеса, которые злоупотребляют влиянием и доверием окружающих, обманывают клиентов, инвесторов, друзей и родных, успешно избегают столкновения с регулирующими органами и структурами и при этом остаются совершенно равнодушными к финансовому хаосу и страданиям, причиняемым ими окружающим.

Учитывая распространенность крупномасштабных схем Понци [100], хищений, инсайдерских сделок, мошенничеств с ипотекой, интернет-мошенничеств и прочих схем, со временем мы просто не могли не прийти к объяснению столь бездушного социально деструктивного поведения психопатией. Однако, надо признать, эмпирических данных о роли психопатии в мошенничествах, коррупции, должностных преступлениях и прочих вопиющих нарушениях закона, предполагающих злоупотребление доверием общества, у нас пока недостаточно. Нам нужны исследования как в этой области, так и по другому, не менее важному сопутствующему вопросу – распространенность, стратегии и последствия психопатии в корпоративном мире. Полученная в результате такого анализа информация обеспечит нас ценными подсказками об этом явлении в целом и создаст практическую базу для проведения оценочных исследований наиболее громких дел о злоумышленниках, которые нанесли огромный финансовый и эмоциональный ущерб многим людям и компаниям. Однако, несмотря на то что сегодня эта категория людей оказалась под пристальным вниманием СМИ и регулирующих органов, нам также обязательно следует учесть хоть и не столь впечатляющие, но более распространенные случаи обмана, внутрикорпоративного мошенничества и коррупции, с которыми сталкиваются как многие крупные корпорации, так и небольшие компании по всему миру. Мы еще очень мало знаем об этих людях и о том, как им удается избегать судебного преследования, увольнения и официального порицания, ведь все это происходит с ведома самих организаций, предпочитающих не выносить сор из избы. (Читайте раздел «За кулисами: экономическое и корпоративное мошенничество» в конце главы.)

В предыдущей главе мы вкратце упомянули об одном важном исследовании и теперь предлагаем заинтересованному читателю углубленный анализ его результатов. Надо сказать, оно началось при довольно необычном стечении обстоятельств. Несколько лет один из авторов книги (Павел Бабяк) консультировал семь американских компаний, в которых проводилась оценка 203 высокопоставленных корпоративных руководителей (77,8 процента мужчин и 22,2 процента женщин), отобранных для участия в различных программах повышения квалификации управленческого персонала. На каждого испытуемого Павел заполнил контрольный перечень PCL-R (см. табл. 2.1), используя исчерпывающие полевые заметки, сделанные во время личных встреч и по мере наблюдения за социальными и рабочими взаимодействиями, а также по итогам бесед с их начальниками, коллегами и подчиненными. Далее Павел пересмотрел некоторые баллы вместе со вторым автором книги Робертом Хаэром. Нам пришлось вычеркнуть из PCL-R два пункта как неприменимые в исследовании, поскольку они касались исключительно криминальных испытуемых (нарушения во время испытательного срока или освобождения и криминальная многогранность), и пропорционально распределить оставшиеся восемнадцать пунктов по шкале из двадцати пунктов с помощью стандартной процедуры, описанной в руководстве по применению перечня PCL-R [101]. Располагая этой информацией, мы уже могли оценить степень распространенности, распределение и структуру каждой психопатической черты в выборке. Важно отметить, что у нас был доступ к независимым данным о ключевых показателях эффективности и повышения квалификации управленческого персонала, предоставленным корпорациями, что и позволило определить степень и способ связи психопатии с этими переменными. (В каких случаях не следует использовать PCL-R как основу для исследований в бизнес-среде, читайте в разделе «За кулисами: неправильное измерение “корпоративной психопатии”» в конце главы.)

Хотя используемые в упомянутых семи компаниях оценочные инструменты несколько разнились по формату и формулировке отдельных пунктов, все они включали одни и те же выходные параметры, типичные в те времена для определения лидерства. Эти пункты отражали шесть общих областей компетенции в сфере управления.

1. Навыки общения:подготовка презентаций, составление отчетов / писем, представление компании в публичных кругах, обучение людей.

2. Креативность / инновации:способность генерировать новые, свежие идеи (креативность) и (или) выводить их на рынок (инновации).

3. Стратегическое мышление:умение видеть общую картину, концептуализация идей, постановка долгосрочных целей.

4. Лидерские навыки:принятие решений, устранение проблем, урегулирование вопросов без чьих-либо указаний и директив, честность и принципиальность.

5. Стиль управления:способность эффективно использовать людей для достижения поставленных целей, решение кадровых вопросов, внимательность к людям, в том числе в вопросах многообразия рабочей силы; умение делегировать задачи и создавать команды.

6. Командный игрок:способность ладить с членами команды и работать в междисциплинарных командах, умение сотрудничать, готовность делиться информацией с командой и доверять ее членам, информирование сотрудников о ходе дел, готовность идти на компромисс.

По каждому из шести параметров участникам исследования выставлялся средний балл, далее распределяемый по трем категориям: высшая (сильный лидер в компетенции), средняя (компетенция нуждается в некоторых улучшениях), низкая (пробел в этой области; требуется тренинг или коучинг). Трем перечисленным категориям соответственно были присвоены номера – 3, 2 и 1.

Большинство крупных организаций используют формальные ежегодные оценки эффективности лидеров для выработки рекомендаций относительно необходимости тренингов и развития управленческого персонала. Чаще всего такая оценка проводится по пятибалльной шкале, где 5 баллов – намного превосходит ожидания, а 1 балл – гораздо ниже ожиданий. Факторный анализ шести сфер компетенции плюс оценка эффективности по результатам аттестации выявили два очевидных фактора, или групповые категории.