Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Вместо этого ключевая задача — помочь клиенту обнаружить, что его собственный внутренний голос может сливаться и смешиваться с мнениями окружающих. Вероятно, это произойдет через принятие перспективы других и понимание того, насколько она похожа на его взгляд. Или, может быть, человек пожелает установить тесную связь с организацией, где работает, как важной частью своей жизни. Он убедится в том, как хорошо, когда руководство на вашу преданность и веру в компанию отвечает тем же. Тренер может помочь понять, что иногда лучше (в собственных интересах) ставить нужды других людей выше своих. Эта идея очевидна для всех, кто оставил имперскую форму сознания позади. Поэтому тренеры и другие люди могут забыть, какой парадоксальной на первый взгляд она кажется. Логически объяснить это трудно. Можно рассказать случай, как другие ставили потребности большой группы выше своих и добивались успеха. Таким образом, идея бескорыстности или отзывчивости может быть основана на эгоистическом интересе. Заметьте, похожим образом мы часто учим детей. Человек с имперским сознанием начинает понимать: если сначала пропустить кого-то вперед, то тот человек поставит его интересы выше собственных в другой раз. И у такого поступка есть преимущества («баш на баш»). Тренеру стоит осторожно поддержать эту мысль. Затем он поможет клиенту расширить понимание до идеи, что можно стать лучшим игроком в команде и лучше влиться в коллектив, бескорыстно помогая другим. С такой формой сознания главный постулат — «мнения других людей могут быть более важными для меня, чем собственное». Помочь человеку достичь такого понимания сложно, если как тренер вы нацелены на то, чтобы клиент смог расслышать свой внутренний голос.

Издержки перерастания этой ступени развития хотя и заслуживают внимания, вряд ли должны быть на переднем крае сознания тренера. Ведь последствия управления лидеров с имперской формой сознания уже сами по себе вызывают беспокойство. Психологическая цена развития на этом уровне, как правило, это дезориентация. Она приходит от понимания, что мир гораздо сложнее, чем человек когда-либо представлял. Кроме того, перед ним встают вопросы из разряда самых сложных в жизни. Как узнать, что я все делаю правильно? Что делать, чтобы двигаться вперед? Кто (что) направит меня, если запутаюсь или потеряюсь? Эти вопросы подразумевают, что мир превратился в очень неопределенное место. Отныне причина и следствие необязательно тесно связаны. А перспектива человека слишком ограниченна, чтобы объяснить загадки мира, о котором он когда-то думал как об очень незамысловатом.

В тех немногих случаях, когда я сталкивалась на тренингах по лидерству с людьми, находившимися на ступени имперского разума, было довольно сложно. Часто лидеры противились самой идее обучения и испытывали сложности в установлении необходимой связи с тренером. Нередко такие руководители умные и технически подкованные. Окружение возводит вокруг них барьеры, закрепляющие у этих людей отсутствие навыков по принятию перспективы другого. Они позволяют организации получать от таких руководителей в точности то, что нужно. Но в конце концов ограждения разрушаются, когда компания требует от этих людей традиционного руководства, несмотря на то что они были ограждены от развития такого поведения в течение долгих лет. После этого, часто на грани отчаяния, организация нанимает специалиста, чтобы исправить эту устоявшуюся модель «неправильного поведения». Хотя компания чаще всего не осознаёт долю своей ответственности за эту ситуацию, она ограждала этого человека от развития, нередко на протяжении многих лет.

Тренеры зачастую думают о своих клиентах с такой формой сознания, что они страдают расстройствами личности или другими отклонениями. Но стоит предположить, что проблема, вероятно, связана с развитием, а не с персональными чертами. Кроме того, можно использовать новый набор стратегий, идей и метафор для осмысления поведения клиента. Многое зависит от опыта тренера. Но даже если клиенту повезло получить тренера, успешно пользующегося теорией развития, может создаться ощущение проталкивания из одной стадии разума в другую. Такое принуждение время от времени может сработать. Но, как мне кажется, полезнее и более уважительно по отношению к клиенту подводить его к открытию, а не заставлять перейти из одной формы сознания в другую. Значит, в этом случае как никогда важно закрепить мост с двух сторон, как выразился Роберт Киган [28]. Никто не ступит на мост над бездной, который закреплен только с противоположной стороны, как ни хотел бы его перейти. Это было бы безумием. Тем не менее многие описывают противоположный берег и просят своих клиентов перепрыгнуть через пропасть.

Меня часто спрашивают: как отличить людей с классическими расстройствами личности, такими как нарциссизм, от тех, кто еще не развился до уровня, на котором легко даются эмпатия и принятие точки зрения другого? Наше восприятие «расстройства» вытекает из того, что мы считаем соответствующим «нормальному». Многие из этих оценок связаны с нашими ожиданиями по поводу собственного развития. Если вы обнаружите трехлетнего ребенка, боящегося монстров под своей кроватью, то решите: это нормально. Если человек в 33 года приходит в ужас по той же причине, мы считаем это расстройством. Я не склонна думать о нарушениях в развитии, что оно «медленное», «быстрое» или «задержавшееся». Я думаю об этом процессе как о пространстве, в котором личность обитает в настоящий момент. Как понять, проблема в развитии или в менее изменчивых чертах личности? Есть два способа. Во-первых, я сначала всегда считаю, что проблема связана с развитием. Это оставляет больший простор для надежды и использования различных инструментов, чем устоявшиеся качества. Во-вторых, я уделяю пристальное внимание различию между способностями и действиями . Один человек не слушает, потому что ему не интересны позиции других. А второй — поскольку вовсе не понимает, что у остальных тоже есть собственные точки зрения. Если клиент смотрит на мир через призму имперской формы сознания, эти практические методы позволят вам его поддержать.

Слушать без осуждения . Мой коллега, размышляя о клиентах, которые имели некоторые из вышеописанных характеристик, сказал: в таких случаях он может сделать только одно. Слушать так внимательно, как никогда в жизни. Лидеров на этапе имперского разума часто вынуждают проходить тренинги в той или иной кризисной ситуации. В компании они могут чувствовать себя подавленными и разбитыми, а также ощущать, что от них требуют прыгнуть выше головы. Причем зачастую после того, как эти люди были вознаграждены за свои технические навыки. Значит, может быть трудно завоевать доверие этих клиентов, потенциально готовых к нападкам. Их даже особенно важно слушать без осуждения или надежды на немедленное изменение поведения. Действительно, умение слушать — один из ключевых навыков, которым такой лидер не может овладеть в силу своего развития. Поэтому глубокий опыт в этом процессе может вызвать изменения в его восприятии мира.