Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

После того как вы задали себе вопрос из таблицы три раза, можно пойти разными путями. Или спросить себя четвертый раз, или углубиться в последний ответ. Во втором случае нужно задавать себе целенаправленные вопросы по каждой форме сознания. Они должны быть похожи на приведенные в табл. 3.3.

Расспросив себя о третьем ответе на вопросы по вашей истории, вы узнаете о себе кое-что новое. Скорее всего, обнаружите, что находитесь в переходной фазе развития. И если вы близки к среднестатистическому человеку, то вопросы, нацеленные на социализированную и самоавторствующую формы сознания, окажутся самыми действенными. Вы можете запутаться, какая из них больше выражена, если пока мечетесь между двумя ступенями. Это состояние будет скорее продуктивным, чем неприятным. Даже простейшее представление о своем развитии дает массу преимуществ.

С новообретенным представлением о своей форме сознания вы можете продолжить задавать вопросы и формировать новые грани понимания. Подумаете, принимать ли решение о необходимости дальнейшего развития. Вы можете распознать модели своей формы сознания и то, что именно вас подталкивает к тем или иным решениям. И сумеете изменить те паттерны, которые не способствуют вашему успеху или счастью.

В следующих главах вы увидите, как знание теории развития взрослого человека позволяет помогать другим. Но напоминаю — все это работает и для вас . Преимущества от знания своей формы сознания почти такие же, как от осведомленности о ступени развития окружающих. Вы можете:

• быть реалистичнее в своих ожиданиях;

• понимать свои ограничения;

• осознавать, что вами движет и почему;

• продумать направления, в которых вы могли бы развиваться, если бы решили;

• наметить пути размышлений о поддержке, которая вам могла бы потребоваться при развитии способностей. Чтобы результатом стал переход на более высокий уровень сложности «я-концепции».

В любом случае, если вы будете обращать внимание на структуру мышления людей, это откроет широкие возможности, чтобы поддержать себя и поставить новые цели. Во второй части рассматривается, как теория развития взрослого человека может способствовать тому, чтобы мы и окружающие менялись на работе.

У Стива, известного тренера по развитию лидерских навыков, на одну из пятниц в ноябре было назначено три встречи с потенциальными клиентами. Мужчина знал: такие собеседования необходимы, чтобы последующая работа была эффективной. Но у него по поводу этих встреч были смешанные чувства. С одной стороны, Стив любил встречаться с новыми людьми и находил их истории бесконечно интересными. После десяти лет работы тренером ему по-прежнему нравились хитросплетения рассказов клиентов и масса вариаций, в которых может быть представлен десяток общих тем тренингов. С другой стороны, мужчина не любил ощущение собеседования и последующее томительное ожидание, будет ли он выбран. Иногда то, что ему подсказывала интуиция по поводу первой встречи, подтверждалось. Но временами решения клиентов казались случайными. Встречи были хоть и малоприятными, но необходимыми. И тренер за много лет разработал четкую и последовательную стратегию, как показать клиенту, какой он на самом деле и как обучает. И все это без уверенности, выберут его или нет.

Как правило, план Стива состоял в том, чтобы выяснить основную причину, почему клиент к нему обратился. Затем он задавал вопросы в своем обычном стиле и объяснял свое видение тренинга. Попутно вникал в представление потенциального клиента о том, как тренинг может быть ему или ей полезен. Хотя со своей стороны тренер организовывал встречи стандартным образом, каждая становилась уникальной благодаря идеям и взглядам потенциальных клиентов. Стив видел свою роль примерно так: «Я считаю, у каждого человека есть версия того, что происходит с ним на работе. У каждого из нас собственная история, а силы или люди вокруг либо помогают, либо чинят преграды на пути к цели. Когда мы будто заново проживаем эти события из своего рассказа, то прибегаем к терминам греческих мифов. И видим себя в роли античного героя — победителя или поверженного. Это оказывает мощное воздействие на наши действия и на то, как мы интерпретируем происходящее вокруг».

После описания основной идеи Стив объяснял, как трансформация главного героя истории из поверженного в победителя уменьшает стресс и значительно повышает шансы на успех. Мужчина был уверен в эффективности этого способа. Ведь он таким способом тренировал сотни лидеров, и большинство из них, преобразовав свои истории, стали успешнее и добились лучших результатов. И главное — это сделало их гораздо счастливее.

К концу этого дня в начале ноября Стив был вполне доволен тем, как преподнес свои идеи клиентам. Но по-прежнему не знал точно, с кем из них взаимодействие продолжится. Давно прошли дни, когда он терзался сомнениями, вспоминая сказанное и прокручивая в голове разговор в поиске лучших вариантов. Мужчина был уверен, что проделал хорошую работу по презентации своих идей. Его мнение о том, как все прошло, может не иметь ничего общего с результатом собеседований. Терзания не принесут пользы, в отличие от отдыха на природе. Он воспользовался необычайно прекрасной погодой, чтобы отправиться со своей дочерью в поход. Стив получил роль отца много лет назад и без всякого собеседования. Дочь чаще всего видела в нем героя-победителя [25].