Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

• Проблема. Джек ругает подчиненных. Они не слушают мужчину и действуют наперекор. Обучение. Что должен подумать Джек? В чем состоит обучение?

Это зависит от вашего видения причины и следствия. Можно посмотреть на ситуацию просто. Исходить из того, что причина сопровождается следствием и эту взаимосвязь вполне можно обнаружить (как в первых двух примерах). Но люди не механические и не простые биологические системы. Некоторые лидеры могут решить, что обучение из третьего примера столь же прямолинейно и проверяемо, как и из первых двух. Они упустили часть рассуждений об увеличивающейся путанице между причиной и следствием. Джек кричит на подчиненных, потому что они не слушаются и делают все наперекор? А может, наоборот, они противостоят начальнику, поскольку он ругается? Или крик Джека и нежелание подчиненных сотрудничать имеют общую причину, которая влияет на них всех? Вы не можете быть уверены, даже если поговорите с Джеком. Обратная связь не то, что мы должны дать Джеку, чтобы он прекратил кричать. Ведь нам недостаточно известно о причинно-следственных связях.

Модель обратной связи, которая начинается с разных вопросов, означает, что все способны к обучению. По нашему опыту, в ситуации обратной связи редко спрашивают по-настоящему. Скорее, задают наводящие вопросы. Например: «Вы думаете, кричать на людей — лучший способ их мотивировать? Вас стимулирует, когда другие на вас ругаются?» Или задают риторические вопросы, на которые ответы уже известны. К примеру: «Как думаете, ваша команда ладит?» Вопросы при установлении обратной связи подразумевают понимание, чего вы не знаете о ситуации и к чему испытываете неподдельный интерес. Например: «Я заметила некоторую напряженность и услышала, что вы повышали голос, когда проходила мимо вашего отдела утром. Некоторыми соображениями по этому поводу я была бы рада поделиться. Но что вы думаете о взаимоотношениях в вашей команде сейчас? Как их улучшить?» Обучение путем расспросов — ключевой элемент процесса обратной связи. И что-то поменять в этом отношении возможно для каждого. Это не только лучший способ совместно решать проблемы, но и прекрасная возможность помочь людям расти.

В этом случае, однако, недостаточно задавать разные вопросы. Жизненно важно принять множество перспектив , имея дело с проблемой обратной связи. Тогда вы не окажетесь заперты в стенах одной истории или мнения. Чтобы для вас с собеседником было открыто достаточно возможностей для плодотворного продвижения по пути решения проблемы, нужно попытаться принять точки зрения многих людей на ситуацию. Один из способов это сделать — составить список всех, кто в нее вовлечен. А затем придумать не один, а несколько вариантов того, как каждый из них может осмыслять конкретный факт или тему [58]. Когда вы и тот, с кем обсуждается проблема, задаете разные заинтересованные вопросы и принимаете перспективы других людей, то формируете решения, которые позволяют учесть бо́льшую систему. Таким образом, в процессе вы оба можете многому научиться.

Обучающая модель обратной связи, которая сопротивляется причинно-следственной связи и не требует «суперзрения» идеального руководителя, служит опорой сразу для нескольких вещей. Лидер оказывается включенным в систему отношений, где ему не требуется иметь все ответы. Руководитель может понять некоторую путаницу в причинно-следственных связях. Лидеру удается побудить других думать вместе с ним. Увеличивается число людей, которые пытаются распознать проблему и прийти к ее решению. Лидер растет, помогая развиваться подчиненным. Организация может принять более сложную модель обратной связи. Это хороший способ поддержать сотрудников, чтобы они расширяли свой взгляд на мир как в текущий момент, так и потом, в будущем. Вначале можно опираться на новую модель как на строительные леса. Рассмотренная методика характеризуется психологической широтой и способствует росту. От этого выигрывают все [59].

Если перед вами стоят только цели, назначенные другими, то это не лидерство. Хотя всем руководителям иногда приходится выполнять чужие задания. Реализация задач в рамках руководства подразумевает не только достижение поставленных целей, но и целый ряд других аспектов. От принятия решения, что нужно сделать, до выбора человека или группы людей для этого и последующей поддержки и предоставления обратной связи в ходе выполнения задания. Каждый из этих шагов вписывается в рамки лидерства. Все они предполагают некоторое видение желаемого будущего, а также размышления о налаживании и предоставление обратной связи.

Здесь мы предлагаем способ, который поможет лидерам лучше продумывать различные аспекты достижения целей. При этом особое внимание должно уделяться первому шагу — определению того, что нужно сделать. Мы рассматриваем задачу как решение проблемы, которую вы (или кто-то другой) выявили. Например, оказалось, что структурные подразделения компании слишком по-разному подходят к планированию расходов. Задача (решение) может быть в том, чтобы создать и внедрить новую бюджетную политику и процедуру. Один из руководителей станет ответственным за определение этой первоначальной задачи в качестве решения проблемы. Другим лидерам во всей организации поручат разные участки работы. По завершении результаты нужно будет осмыслить в контексте основной проблемы, ради решения которой все затевалось. Часто в процессе о ней забывают: промежуточные задачи живут своей жизнью, и проблема в конечном счете остается нерешенной.

Неважно, где лидер находится в этой цепочке определения задач. Он должен выяснить, как добиться от команды понимания и выполнения заданий с пользой для сотрудников и для компании. Руководитель, о котором идет речь, может занять определенное выгодное положение с наибольшим комфортом. То есть описывать и назначать задачи в своей обычной манере. Не подвергать себя риску, узнавая больше о работе или развивая свое сознание в целом. Но если придется применить другой подход, то есть задавать разные вопросы и увидеть систему, то руководитель будет приятно удивлен. Назначение задач и поддержка станут лучше, и он многому научится в процессе.

В таком случае прежде всего необходимо попытаться увидеть систему . Удивительно много лидеров забывают отстраниться от ситуации и посмотреть, как появились определенные задачи, за выполнение которых отвечают данный руководитель и его команда. Самые опытные держат исходную проблему в уме. Помнят вопрос, который изначально привел к назначению задания. То есть конкретный лидер отвечает за определенную задачу. Но не за создание корпоративной бюджетной политики и процедуры, а за то, что люди запутались и ресурсы несправедливо распределяются, когда разные сферы обращаются с бюджетом различно. Учитывая эту проблему, лидер может рассмотреть вопрос в целом как систему и увидеть, что он подразумевает нечто большее, нежели создание бюджетной политики и процедуры. Нужно добиться, чтобы люди применяли новую политику и процедуру и понимали их возможности, а не подходили к ним как к очередному бюрократическому требованию, с которыми всегда сопряжена работа в крупной организации. Каждый сотрудник на любом уровне может вернуться к проблеме и удерживать в памяти ту ее часть, на решение которой нацелена стоящая перед ним задача. Если лидер видит связь этого задания с основным вопросом и другими поручениями в проекте или в процессе реализации, это может повлиять как на его обязательства по выполнению задачи, так и на его обучение и рост в ходе работы. Кроме того, сознания других также развиваются по мере того, как руководитель помогает им увидеть систему [60].