Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Дело здесь не в том, что каждый аспект работы должен быть описан и подытожен. Мы не повторяем заново то, что вы найдете в любом учебнике по управлению. Скорее, указываем на значение для роста взрослых правильного распределения ролей, а также на риски для развития, связанные с противоположной ситуацией.

В данном конкретном случае члены каждой группы оказались предоставлены сами себе при создании ролей. Поэтому они не учитывали общую картину. И в результате утратили возможность сотрудничать в неоднозначных ситуациях. Сотрудники с социализированной и имперской формами сознания были неспособны удержать целую картину и стали потерянными и раздраженными. Ни прояснение ролей, ни лидер не смогли обеспечить этим людям поддержку для понимания их взаимодействий с другой командой. И проект остался в руинах. Чтобы его спасти, необходимо было переформировать команды и назначить нового лидера с бо́льшим пониманием направления.

Организации нуждаются в ясности относительно распределения ролей и добавления ценности каждым в работу другого не только для эффективности и целесообразности. Это также жизненно важно для поддержания системы смыслопроизводства. Можно создать при традиционной иерархии такие условия, чтобы лидер на каждом последующем уровне был в состоянии повысить ценность работы подчиненных, помещая их работу в широкий и взаимосвязанный контекст. В организациях с матричной и сетевой структурой бо́льшие картины поступают из разных мест матрицы или сети. Но все равно необходима ясность в том, как более широкий взгляд будет формироваться и служить интересам тех, кто пока еще не может самостоятельно его сформировать. Если лидеры не привносят бо́льшую картину, способствующую продвижению подразделения и компании, они часто вычитают, а не добавляют ценность к работе. Если люди не знают, как внести вклад в дело друг друга в рамках сетевой или матричной структуры, зачастую подразделение или организация буксует. И в них растет только разочарование у всех, вовлеченных в их деятельность. Эта путаница может привести к несоответствию, которое послужит толчком к развитию. Но вероятнее всего, неразбериха и неопределенность вернут людей к наиболее знакомым моделям поведения, а не откроют новые возможности.

Когда руководители компаний создают роли и структуры, то принимают во внимание множество разных вещей. Некоторые формируют структуры исходя из конкретной работы, которая должна быть сделана, и наиболее эффективной иерархии, служащей подспорьем при выполнении этих задач. Менее крупные и более новые компании строят свою организационную деятельность вокруг отдельных личностей. Например: «Нам нужен человек, который будет управлять почти всем коллективом, потому что Дженис не очень хорошо с этим справляется». Иногда роли и структуры группируются вокруг связанных рабочих потоков или по географическому признаку. В других случаях закрепляют неформальные сети и отношения. Лишь несколько из известных нам организаций принимали во внимание требования к системе смыслопроизводства и соответствующую поддержку при создании должностей.

Большинство глав компаний согласятся: знание того, в чем заключается ваша задача и как в ней преуспеть, является ключевым фактором эффективности и удовлетворенности. Но важно знать не только суть предполагаемой работы , но и смысл , который вы этому занятию придаете. Только так можно поддержать сотрудника, чтобы он трудился эффективно и был удовлетворен своей деятельностью. Поэтому те, кто поддерживает организационные структуры изнутри или чья задача — помогать компании перестраиваться извне, могут специально оговаривать требования к способностям разума для каждой роли. Вы можете четко указать, что ожидается от лидера на той или иной должности. И поддерживать руководителей в том, чтобы они управляли как следует, не снимая с них ответственности за этот процесс. Лидерские роли часто создаются вокруг моделей компетенции, которые полезны по-своему. Но многие из них игнорируют тот факт, что по мере продвижения от одной ступени развития разума к другой умения приходят в совокупности [61]. Если вы четко поймете, какими должны быть мышление и люди для каждой лидерской роли, то сможете лучше поддержать их рост.

Значит, в случае с наиболее сложными рабочими местами, которые требуют системы смыслопроизводства редкой сложности, можно разработать приемы поддержки. Они помогут человеку комфортно вжиться в новую роль. Прежде чем выбрать кандидата на эту должность, задайте следующие вопросы.

• На какой промежуток времени должен планировать этот человек?

• Насколько велика и разнообразна группа заинтересованных сторон, с которыми придется иметь дело?

• Насколько далеки последствия прямого контроля этого человека?

Теперь вы получили некоторое представление о том, насколько роль зависит от сложности системы придания осмысленности. Если работа особенно сложна, то лидер, который ее получит, должен обладать столь же замысловатым разумом. В противном случае ему нужно предоставить разные варианты поддержки, индивидуальной и организационной. Самые сложные требования часто предъявляются к лидерам из верхних позиций списка сотрудников или в компаниях с большим числом различий либо с очень непростыми, комплексными ключевыми вопросами. Для них нужно отыскать варианты самой объемной и мощной поддержки.

Эти пути помощи могут принимать разные формы, в частности относящиеся к нашим общим размышлениям в контексте развития лидерства. Их желательно встроить в саму организацию для поддержки людей, выполняющих новые, трудные роли, а также всех остальных в их росте.

Множество аспектов следует учитывать при создании структуры организации. Нужно думать о том, что будет эффективным при достижении целей. О потребностях в гибкости, инновациях и скорости обратной связи. О развитии контроля, качества и ответственности за результат. О степени интеграции определенных функций и информации и о том, насколько должны быть централизованы или рассредоточены аспекты работы. Но также возникает вопрос структурирования для индивидуального роста. В какой мере организации нужно развивать сотрудников? Насколько люди могут хотеть расти вместе с организацией?

Если вы считаете, что личное развитие важно всем сотрудникам организации, то следует включить приемы поддержки развития в саму ее структуру. Чтобы последняя не только выполняла миссию компании и поддерживала развитие, необходимо ее тщательно обдумать. Но результаты того стоят. Индивидуальное развитие требует наличия как минимум трех факторов в организационной структуре: размышления, экспериментирования и времени.