Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Я вовсе не стремлюсь убедить вас, что теория развития взрослого человека является самой мощной идеей в мире. Или что она подходит для всех случаев, или содержит ответы на все вопросы, над которыми вы когда-либо бились. Эта теория способна предложить взгляд на порой загадочную область человеческого поведения. И ее можно использовать как точку отсчета при создании условий, которые поддержат рост — ваш и других. Но на одном я настаиваю: необходимо воспринимать развитие всерьез на протяжении жизни и создавать для взрослых возможности полностью раскрыть свой потенциал. Несомненно, мы должны начать думать о работе как о месте, где люди растут, а не только поставляют товары.

В предыдущей главе мы с Китом говорили: один из ключевых способов развития лидерства заключается в создании возможностей для руководителей выполнять свою работу и одновременно расти. Здесь я хотела бы продвинуться в этом направлении еще на шаг. Рабочее пространство должно поддерживать рост не только наших лидеров, но и всех нас. К одной главной идее я просила вас отнестись серьезно на протяжении часов, отданных ее прочтению, и лет, которые заняло ее написание. И она заключается в том, что мы, взрослые, должны думать об условиях для собственных изменений и что нужно поддерживать себя и других в этих переменах. Мы должны развивать свой человеческий потенциал, а растущая мудрость так же важна, как создание машин или доставка почты. Первый шаг — поверить, что это наша работа.

Я не настолько наивна, чтобы посчитать эту перемену незначительной. Мы привыкли думать о росте и воспитании молодежи в школе (и даже это делаем недостаточно хорошо). Хотя все больше организаций активно продвигают идею ориентации на обучение, их действия почти всегда противоречат громким заявлениям. Мы намерены развиваться, но где найти на это время? А где деньги? Вот когда мы наконец-то найдем лишние деньги и людей, у которых будет время, то используем эти ресурсы для развития. Это, вероятно, произойдет в следующем году или через пару лет.

Эта склонность откладывать развитие на завтра произрастает из двух взаимосвязанных сложностей. Во-первых, у нас есть базовое убеждение, для чего существует организация. Мы склонны считать: основная миссия компании — предоставлять то, о чем она заявляет: прибыль акционерам, еду голодающим, услуги, которые увеличивают общее благо. Это лишь некоторые из провозглашаемых целей коммерческих, общественных и государственных организаций. Но что, если все организации делают второе общее основное дело? Вдруг их задача заключается в том, чтобы увеличивать рабочие пространства, наращивать силу человеческого потенциала и создавать новые возможности для его раскрытия в мире? Что, если бы каждый бизнес преследовал цель не только соответствовать ожиданиям потребителя в плане выпуска продукции, но и развивать сотрудников? Так, чтобы у них становилось больше способностей по завершении работы по сравнению с началом?

Это приводит нас ко второй сложности, которая мешает поддерживать людей на рабочем месте. Мы считаем, что помощь в развитии сотрудникам — это издержки для организации. А значит, придется затратить ресурсы (время и деньги) на некоторые потенциальные, но часто отдаленные результаты. Я считаю, что обе эти основные трудности решаются путем изменения установки. Нужно сказать себе: «Рост наших людей — это наше основное дело, потому что он делает наш ключевой бизнес лучше. Эти факторы переплетены, и разделить их невозможно. Когда наши сотрудники развиваются, то растет и наша возможность хорошо выполнять работу».

Это какая-то идеалистическая, либеральная идея? Я так не думаю. Наше понимание работы изменилось за последние 150 лет радикально. И еще один толчок может на самом деле привести нас в значительно лучшее место, чем попытки подновить опыт семи поколений, приведших нас на современный этап.

Мы уже в состоянии подумать о взрослых людях, которые проводят бо́льшую часть своей сознательной жизни в наших магазинах, офисах и на фабриках в качестве рук и иногда мозгов, необходимых для выполнения важной работы. Наши отношения с другими сотрудниками кардинально изменились с переменами в условиях труда. В доиндустриальном рабочем мире необходимы были годы ученичества, чтобы в конечном счете стать знатоком своего дела. Подмастерье и мастер нуждались друг в друге: один как учитель, а второй как дополнительная и столь необходимая пара рук. В некоторых отраслях ученики высоко ценились. Ведь они тратили массу времени на освоение ремесла, а затем еще годами передавали знания другим. Мои предки были стеклодувами и резчиками по хрусталю в Ирландии. В нашей семье рассказывают истории о поколениях мастеров. Они учились определенному способу выдувания вазы и особому рисунку граней, который заставлял ее сиять. Раньше мир был несовершенным, с бесконечными возможностями для эксплуатации и бедности. Но также необходимо признать тот факт, что обучающая и развивающая часть работы — приобретение способностей сотрудниками — была неотделима от ее сути.

С появлением фабрик и конвейера время, необходимое для обучения кого-то выполнению работы, стало незначительным. Некоторые по-прежнему были лучше или хуже других на своих местах. Но суть фабрики заключалась в том, чтобы сгладить эти различия и свести индивидуальную изменчивость к минимуму. Не многим начальникам приходилось управлять работой массы людей на конвейере. И бо́льшая часть этого руководства сводилась к координации усилий и составлению расписания — относительно простой задаче с точки зрения как умственных способностей, так и межличностных отношений. С точки зрения человеческих ресурсов лидеры сумели организовать процесс так, что сотрудники выполняли наибольший объем работы с минимальной подготовкой. Результаты, по крайней мере экономические, были хорошими до тех пор, пока мир не стал глобальным. Теперь рабочий процесс создается без привязки к конкретному месту и не требует серьезной подготовки. Производство перемещается туда, где неквалифицированная рабочая сила стоит меньше всего. Западный мир лишается рабочих мест и даже возможности их создавать. Глобальный экономический кризис показал: когда занятость снижается и не восстанавливается — страдают все. Нас всех затрагивает то, что рабочая сила не находит применения. Это изматывает деморализованных людей и их семьи и социальные службы, а также истощает финансовую систему. Такое положение дел угрожает стабильности всего общества. Могут ли все-таки развивающие теории помочь во всем этом?

Эти идеи помогут пересмотреть связь между работой, обучением и развитием. Опять сплести эти процессы воедино, причем максимально быстро. Нет недостатка в исследованиях нового века знаний или рабочих и возможного продвижения в этой области. Но бо́льшая часть изменений приходится на сферу образования. В центре внимания — опыт обучения в школе, необходимый для последующего выполнения наукоемкого труда [62]. Было бы чудесно привлечь в рабочую среду молодых людей с зачатками способностей, которые выведут наше мышление и наши организации на новый уровень. В то же время эти ребята провели 16 лет в школе, а в стенах компаний им предстоит находиться 36 или даже 46 лет. Как помочь организациям создать почву для обучения работников, которые потребуются в будущем? Как переосмысление ключевой задачи компании и включение в нее развития сотрудников изменит границы возможного?