Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

В дополнение к распознаванию системы и установлению связей для себя и других лидер должен задавать разные вопросы о том, что должно быть сделано. В этом случае они призваны очертить границы проблемы, которые по своей сути одинаково важны для выполнения задач и роста сознания людей. Опять же рамки основного вопроса зачастую обсуждать сложно. Ведь у всех разные взгляды на то, где должна быть граница, отделяющая его работу от функций коллег или одну задачу от другой. Задавая разные вопросы, можно сделать границу объектом исследования в противоположность тому, под действие чего неосознанно подпадают разные люди. Например, в любом крупном проекте лидер может спросить:

• Кто проводит границы этой проблемы?

• Что происходит, когда рамки вопроса сужаются или расширяются?

• Что, если участвуют разные люди?

• Что случается с проблемой и нашими вариантами решения, когда границы двигаются внутрь или наружу?

• Кто может их перемещать?

Скажем, в примере выше ключевой вопрос: кто определяет проблему и устанавливает границы данного практического структурного решения? Что, если команда выйдет за эти рамки и подумает о том, как сделать необходимую финансовую и бюджетную информацию ясной и доступной для всей организации? Что, если руководители слишком сужают границы и видят только результаты одного шага (конечного варианта бюджетного процесса), а не целую новую систему? Речь может идти о людях. Что, если задача больше в ведении отдела кадров, а не подразделений, ответственных за финансы или за политику компании? Как тогда ее можно решить по-другому? Может быть, организовать небольшую группу для изучения вопроса? Как изменится ход размышлений над задачей? Как этой группе использовать в работе над проблемой некоторые элементы подобных рассуждений?

Не нужно задавать эти вопросы и отвечать на них каждый день. Лидер может отводить время для системного обсуждения хотя бы раз в месяц. Тогда его производительность увеличится, а мышление — его собственное и окружающих — поднимается на новый уровень сложности. Как и в случае с другими приемами из этой главы, использование лидером привычек разума в повседневной деятельности способствует продуманному, полезному, комплексному пониманию людей и работы, а также развитию разума.

До сих пор в центре внимания было то, как следует руководить, чтобы поддерживать свое развитие и рост членов коллектива, которым вы управляете. Теперь мы сделаем еще один шаг. Посмотрим, как должны быть устроены работа и компания для лучшей поддержки развития лидеров и взрослых людей. Как и раньше, начнем с вопроса: что нужно для хороших результатов? Как создать инструменты, или системы, или процедуры, которые поддержат и общее дело, и индивидуальный рост? Могут ли организации создать целые системы или структуры, которые сделают развитие еще более реальным?

Эти вопросы приводят к трем взаимосвязанным устремлениям. Мы хотим, чтобы организационные опоры:

1) помогали людям работать эффективнее;

2) помогали командам и (или) лидерам и их подчиненным реагировать на те факторы, которые увеличивают сложность на рабочем месте. А именно на большие временн ы е интервалы, увеличение числа заинтересованных сторон и уменьшение ясности в связях между причинами и следствиями;

3) создавали возможности для размышлений отдельных сотрудников над собственным смыслопроизводством и развитием, а следовательно, для обретения большей перспективы.

С учетом этого набора критериев у нас есть три основные идеи о создании развивающих организаций. В них должна быть ясность касательно распределения ролей и добавления ценности к работе друг друга. Приемы поддержки следует увязывать с определенными задачами или трудностями. Структура должна явно способствовать развитию.

В большинстве книг об организациях подчеркивается крайняя важность того, чтобы была ясность при распределении ролей. Есть множество способов получить ясное представление о том, какого именно выполнения работы от людей ожидают, какими путями оценивается, сделана ли она хорошо, и как их роли соответствуют обязанностям других сотрудников. Но и в нашем опыте, и в истории полно примеров, когда этого не происходит. Известно, что Франклин Делано Рузвельт порой давал одинаковые задачи разным членам своего кабинета. Они долгое время не обнаруживали, что дублируют усилия, работая над одной проблемой с разных концов. Президент мог предполагать, что в результате конкурирующих подходов можно получить лучшие решения и проверить эти идеи в последующих конфликтах. К сожалению, процесс также сопровождался запутанностью, потерей времени и неутихающей враждебностью.

Ясность роли имеет разное значение в рамках организационной теории и с точки зрения развития взрослого человека. Чем менее четко определены или чем больше пересекаются функции сотрудников, тем больше требований предъявляется к системе придания осмысленности каждого из них. Если поставлена ясная задача, которую нужно выполнить, любой, у кого есть мозги и определенные навыки, с ней справится. Чем менее ясно задание, тем сильнее приходится полагаться на разум сотрудника в дополнение к его умственным способностям и навыкам. Люди с различными формами сознания будут по-разному действовать, столкнувшись с неоднозначностью. Но их реакции требуют времени и внимания, которые вы, возможно, не хотите затрачивать. Вместо этого ясность в отношении ролей и требований, предъявляемых ими к индивидуальной системе придания осмысленности, поможет людям хорошо выполнять свою работу.

Также важно четко представлять границы работы и видеть, где и как другие вносят вклад в наше дело. Помните, что наше понимание границ сдвигается и изменяется, когда мы растем. Поэтому создание ясности, особенно когда на эти представления можно положиться или даже немного пренебречь ими, — это дар. Позвольте мне узнать, какого вклада в мою работу можно ожидать от других и какую ценность к их участку добавляю я, и вы поможете мне хорошо делать свою работу.

Возьмем, к примеру, случай, с которым мы недавно столкнулись. В группе разработчиков программного обеспечения каждый занимался проблемой, возникшей в ходе создания новой программы. По соображениям целесообразности были созданы две команды с набором пересекающихся функций, но с разными парадигмами программирования. Каждая продвигалась собственным путем к быстрому и надежному решению проблемы. Уровень стресса рос и снижал на время возможности, обусловленные развитием сотрудников. В результате они все больше теряли из виду крупные цели проекта и утрачивали представление о том, как их роли и обязанности встраиваются в общую работу над решением проблемы. Некоторые взяли на себя обязанности за пределами их возможностей. Другие откинулись в кресле и стали пережидать бурю. Лидер думал, что он поставил ясный вопрос перед подчиненными. Он забыл, что сам может внести вклад в их работу, помогая им увидеть бо́льшую картину. Фактически лидер группы на некоторое время сам потерял ее из виду. Его руководитель спрашивал о продвижении команд. И лидер сомневался, внесет ли он вклад в общее дело, если будет задавать вопросы. Нужно ли ему остановить наименее продуктивный рабочий процесс? И как решить, какой из них наименее эффективный? Какие решения он сам может принять, а какие — прерогатива его руководителя или команд? Отсутствие ясности труднее всего для тех, кто бо́льшую часть своей личности связывает с работой. Но вся эта неразбериха создала настолько сложную и неоднозначную ситуацию, что было непонятно, как они смогут разработать хоть какое-нибудь программное обеспечение.