Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Сдвиг в отношении к работникам должен сопровождаться изменениями во взгляде на окружающую среду. Всем компаниям на Земле придется переосмыслить свое отношение к миру, в котором мы живем. Растет понимание нашего влияния на окружающую среду, проявляющегося, например, в изменении климата. С учетом этого организации все больше осознают, что экосистема хрупкая и что каждому необходимо взять на себя ответственность за ее сохранность.

Аналогичным образом проблемы, с которыми сталкиваются организации, становятся комплексными и многогранными. И нужны те, кто приступит к их решению. Именно обладатели самых сложных форм сознания способны справиться с трудными проблемами. Высокоразвитые люди — это своего рода природный ресурс, который можно разрабатывать. Они проводят львиную долю взрослой жизни в организациях. Поэтому от компаний зависит, будет ли количество этих высокоразвитых людей достаточным. Не секрет, что организациям необходимы высокоразвитые сотрудники и они страдают от их нехватки. Здесь спрос и предложение сходятся в одном месте. Внутри организации мы можем создать собственный источник мудрости. Представлять это в качестве основной технологии жизненно важно для существования компаний в наш век. Также крайне необходим лидер, который понимает двойные цели организации.

Сами по себе утверждения, что мы должны это делать, конечно, почти лишены практического значения. Можно согласиться, что все это звучит хорошо, и не иметь ни малейшего представления о том, как применить эти идеи на практике. В этой главе, как и в предыдущей, мы рассмотрим три вещи, необходимые для успешной работы. Узнаем, как привычки разума помогают встраивать эти элементы в саму ее структуру. Они представлены в том же базовом виде, как и ключевые лидерские задачи. Но эти элементы претерпели изменения и теперь подходят всем , а не только тем, кто исполняет роль или обязанности лидера. табл. 8.1 сравнивает эти идеи с теми, что были представлены в главе 7. Я по-прежнему не утверждаю, что только эти три задачи необходимо решать людям. И не настаиваю, что лишь они позволяют продвигаться вперед. Скорее, я предлагаю свои идеи, чтобы мы сложили наши усилия и стали думать вместе. Изменение подхода к современной работе — непростая задача. Потребуются совместные усилия всех нас, чтобы обозначить конкретные цели, преследуя которые мы добьемся необходимых перемен.

Сегодня, через четверть века после начала нового тысячелетия, я не уверена, что могу предсказать, как будет выглядеть работа через 10 или 20 лет. Мир меняется быстро, и будущее вскоре закружит нас самым непредсказуемым образом. Догадываюсь, но не могу знать наверняка, что мы перейдем к какому-то другому способу мышления о нашей связанности, работе и мире. В этой неопределенности я могу предложить элементы, которые скорее продвинут нас в работе как сфере жизни, чем отбросят назад.

Первая ключевая задача — развитие любопытства. Конечно, странно думать об этом как о такой цели — выработке видения или формировании стратегического плана у лидеров. Но рост любопытства не менее важен. Это относится и к лидерам, вот почему столбец называется «задача для всех». Любопытство делает нас открытыми к обучению. Потому, несомненно, этот навык компании должны развивать. Некоторые авторы связывают его с удовлетворенностью и самореализацией [63], другие — с готовностью провести организационные и персональные изменения [64]. Этот навык сопряжен с ориентацией на будущее, которая должна быть у лидеров. Их интерес к вероятному развитию событий, открывающимся возможностям и потенциальным угрозам может быть полезен как образец для нас всех. И подтолкнуть к тому, чтобы мы тоже проявляли любопытство. По мере того как мир усложняется, а объем информации, с которой приходится иметь дело, растет, люди невольно впадают в оцепенение. И эта обездвиженность кажется выходом. Но она уводит нас от настоящих решений. Лучше стать любопытным и таким образом превратить все посторонние шумы в реальный рост.

Вторая задача — понять, что люди сами придают всему смысл. Здесь я не просто говорю о понимании человеческих различий людей в целом. Речь о том, что значит быть личностью. О том, как разные части вас борются за руководящую роль в сознании. Я говорю о противоречиях, внутренне присущих человеку. О том, как мы конструируем мир, а затем живем внутри своих построений. Одна из самых больших ошибок, которую мы все делаем на протяжении многих поколений, — вера в то, что люди действуют (и должны действовать) рационально и предсказуемо, основываясь на фактах. Даже утверждение, что мы можем достичь согласия об «обстоятельствах дела» или о значении слова «рациональное», вводит в заблуждение и бесполезно [65]. Помнить о том, что мы все придаем миру осмысленность и действуем так, как будто наши представления истинны, — значит сделать второй ключевой шаг к развитию на рабочем месте.

Третья задача — совместными усилиями объединить первые две ради улучшения трудовых отношений и результатов. Допустим, вы хотите быть любопытным и согласны, что другие люди сами производят смысл. Тогда должен последовать вывод, что ваш способ к совмещению этих идей хоть и кажется лучшим, но будет отличаться от чьего-то еще. Если для вас работа — думать и творить вместе, сообща создавать новый смысл, то вы искренне понимаете, что не можете делать все сами. И что почти каждый участок, который требует обдумывания, предполагает совместные усилия, равно как и любой элемент работы, предполагающий создание чего-либо в результате труда множества людей. В следующем разделе я раскрою эти идеи подробнее и поделюсь некоторыми практическими способами изменить свой подход к работе.