Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Во всем воспринимаемом есть внешнее событие (факт происшедшего, то, что может быть объективно оценено или описано) и смысл, который мы вкладываем в эти ситуации [68]. Из-за сложного устройства нашего мозга информация — совокупность фактов и их значений — приходит к нам размытой. Мы путаемся в своих ощущениях и не можем их разделить. Если задействован кто-то еще, то он испытывает те же трудности по отношению к вам. Если мы участвуем в собрании или состоим в группе, все встречают то же самое препятствие на пути принятия решений.

Один из ключевых приемов — попытаться самостоятельно понять разницу между фактами происшедшего, которые могут быть объективно подтверждены и с которыми согласятся другие, и смыслом, вкладываемым вами в эти обстоятельства. Во втором случае речь идет о суждениях, мыслях, убеждениях и предрассудках. Обычно требуется некоторая тренировка.

Например.

Серхио ополчился на меня на совещании! Он спорил со всем, что бы я ни говорила, и ловил каждое слово Шейлы. У него какая-то личная неприязнь…

Часто наши реакции приходят в виде сочетания того, что мы видели, и того, как это поняли. Разделение одного и другого предоставляет нам ряд вопросов о событии. Нужно не забывать, что вы и Серхио придаете осмысленность миру определенным образом. И тогда все можно проверить и исследовать.

Во-первых, можно расспросить себя на тему того, как вы сами придаете значение происшедшему.

Что создало впечатление, что Серхио настроен против меня? С чем он спорил? Казалось, что со всем. Но какие утверждения подверглись критике на самом деле? Сколько их было? Я подозреваю: это сигнал плохого отношения Серхио ко мне. Что еще это может значить?

Затем вы могли бы переформулировать всю идею происшедшего. Отделить производимый вами смысл от воспринятого как данные. Изложить событие в двух отдельных частях, а не целиком.

Сегодня на встрече по крайней мере три раза Серхио перебил меня словами, которые я считаю критическими. Он сказал о моих идеях: «Это никогда не сработает», «Мы уже пробовали», «Ваши сведения неверные». Это меня расстроило и заставило беспокоиться о состоянии наших отношений и, если начистоту, о качестве моих идей.

Как только ситуация станет ясной, вы решите, что в ней может вызывать любопытство.

• В чем заключается оценка Серхио качества моих идей? (Повторяю ли я старые идеи, которые не сработали? Использовала ли неверную информацию? Упустила ли что-то?)

• Каким образом это может быть связано с реакцией Серхио в целом, без претензий ко мне лично? (Может, у него был особенно плохой день? Или эти идеи противоречат каким-то его собственным проектам?)

• Каким образом спор отразится на наших отношениях? (Действительно ли Серхио больше критикует меня, чем других? Как я отношусь к его идеям? Как мы общаемся вне совещания?)

Наконец, вы можете пойти поговорить с другим человеком и узнать его точку зрения на события.

Помните, что ваше видение мира не является истиной. Тогда вы не забудете о необходимости отделять данные от смысла событий. Появится небольшой зазор между тем, что происходит, и вашей реакцией на это. Это пространство, где наши идеи, убеждения и предпосылки становятся объектом и мы получаем больший выбор.

Этот прием как разминка мышц: что я на самом деле увидела? Какой смысл в это вложила? Какими были мои чувства, убеждения, предпосылки и намерения?

Повторяйте по десять раз в день, и вы будете развиваться.

Как мы отметили в главе 7, организации могут встроить приемы развития в свою структуру и процедуры и поддерживать сотрудников на этом пути. Дело не в том, что персонал компаний не прибегает к размышлениям такого рода. Большинство организаций, где сотрудников больше пары десятков, имеют подразделения по работе с кадрами, планы развития и некоторые идеи о корпоративном обучении.

Проблема не в нашей неосведомленности о том, что мы должны это делать. Дело в том, что мы не знаем, как приступить. Системы управления эффективностью, учебные программы, рассмотрение вопросов, связанных с продвижением людей по службе, — все это призвано помочь людям в обучении. Тем не менее сотрудники сотен организаций, с которыми я работаю, почти всегда думают, что эти системы являются пустой тратой времени. Они слишком низкого уровня, чересчур запутанны или даже в корне ошибочны. Если бы те, кто создавал эти системы, понимали особенности развития, все мы ощущали бы ясную и осознанную поддержку роста.

Мы могли бы задавать вопросы: достаточно ли возможностей у имперских людей развивать лояльность и широкие взгляды? Получают ли социализированные сотрудники обратную связь для того, чтобы узнать, правильно ли они все делают? Позволено ли им в достаточной мере создание собственных идей? Мы могли бы придерживаться относительно распространенных методик для поддержки консолидации самоавторствующей перспективы либо целенаправленно развивать системы и программы, которые помогли бы создать и поддерживать широкую, самотрансформирующуюся систему смыслопроизводства. Мы могли бы пойти дальше простого подкрепления развития отдельных людей и создать в компании целую культуру, которая поддерживала бы рост сотрудников наряду с прекрасным выполнением работы.

Допустим, вы не знакомы с последними опросами общественного мнения и не являетесь консультантом или психологом, смотрящим на мир через призму культур и отдающим себе в этом отчет. Тогда культуры организации, коллектива на работе или семьи — ингредиенты бульона, в котором мы все варимся. А вовсе не результаты сознательного выбора. Культуру нелегко увидеть, пока вы не выходите за ее пределы. Для меня североамериканская культура, пока я в ней жила, не была видна. Потом я переехала в Новую Зеландию и заметила тонкие различия в моделях мышления и поведения. Тем не менее выйти за пределы собственной культуры бывает недостаточно, чтобы «выложить на стол» ее элементы. Люди могут путешествовать по всему миру и работать во множестве очень разных организаций, не замечая этих различий. Проблема в том, что культура формирует наши границы возможного. Определяет, что доступно нашему взору, а что нет. От нее зависит, что мы считаем справедливым и что полагаем возможным. И все же очень трудно шагнуть за пределы культуры и осмотреться. И если вы не можете отойти от какой-то системы взглядов, то будет трудно что-либо поменять. Поэтому миллионы долларов тратятся каждый год на неудачные проекты по преобразованию культуры.

Чтобы начать создавать в компаниях культуры, способствующие росту, нам нужно понимать себя и принимать решения относительно своей жизни. Осознанные вопросы о конкретной культуре (или о других скрытых предубеждениях о мышлении и работе) помогут посмотреть со стороны на перспективы, привычки и нормы. В противном случае эти идеи нас крепко держат и принимают за нас решения. Ключевые вопросы, которые можно задать: