Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

• Как мы обдумываем конфликты и их решаем?

• Как мы обдумываем свои симпатии и как контактируем с ними? Как насчет ошибок? Новых идей? Самовосхваления?

• О чем нельзя спрашивать? А что, наоборот, мы не должны принимать на веру? Как мы узнаем, что проделали хорошую работу?

Организации могут обсуждать эти вопросы на ежемесячных собраниях, а семьи — за обедом. Отдельные личности, вероятно, захотят порассуждать на эти темы на страницах журналов или с друзьями. В конце концов, культура сама поставит вопросы. Приобретет развивающий характер. Вероятно, такая культура станет гибкой и будет реагировать на изменения быстрее, чем та, которую принимают неосознанно.

В этих обучающих культурах мы могли бы пересмотреть вводные и текущие программы и встроить в них возможности для людей — субъектов смыслопроизводства, а не только принятия решений [69]. Стоило бы подумать об организационных системах, которые поддерживали бы вопросы о предпосылках и расширении границ. Мы могли бы научить лидеров давать обратную связь таким образом, чтобы способствовать развитию каждого, а не спускать указания сверху [70]. Если далеко продвинуться в мышлении и деятельности, то получится трансформировать самое мощное из организационных событий — совещание.

На совещаниях огромное количество людей в организации тратят невероятно много времени. Сотрудники каждой организации, в которой я когда-либо бывала, считали, что значительный процент этого времени пропадает впустую. Я помогла клиентам подсчитать, сколько денег теряется на неэффективных совещаниях, и они содрогнулись.

Но когда я представляю идею встреч, способствующих росту наряду с выполнением работы, меня принимают за сумасшедшую. Мы не можем представить, даже как делать работу на этих совещаниях. Как в таком случае изменить их, чтобы и работа выполнялась, и люди развивались? Мой аргумент такой. Если встречи будут изначально созданы не только для работы, но и для развития, в обоих аспектах мы преуспеем больше, чем в каждом в текущий момент. Сейчас сотрудники компаний чаще всего выходят с совещания со списком того, что в основном уже знают (и могли бы получить по электронной почте), а также с датой следующего совещания. Но что, если им спросить себя: «С чем на собрании мы согласны?» (это рабочий элемент) и «Чему мы научились?» (развивающий элемент). Если каждый может ответить на эти два вопроса, совещание прошло успешно и с практической, и с развивающей точки зрения.

Сейчас собрания зачастую проходят согласно общему предубеждению, якобы командные встречи нужны, чтобы показать нашу уверенность или убедить других в своем контроле над ситуацией. Представьте, насколько отличались бы совещания, если бы в центре внимания было обучение на основе множества точек зрения. Проще всего для этого очевидным образом приветствовать смешение взглядов во время таких встреч. Просить людей высказать развивающие идеи. Спрашивать: «Что мы узнали сегодня?» по окончании каждого совещания. Держите в уме идею разных, расширяющихся систем смыслопроизводства. И совещания станут возможностью разобраться в другом наборе перспектив и прекрасным шансом для развития идей, решений и сознаний. (Пошаговое руководство см. в упражнении 8.3.)

Подведем итоги. На каждом регулярно проводимом собрании все должны чему-либо научиться. Там обязательно создается что-то новое, например идея, план, продукт или решение. И большинство участников должны быть согласны с тем, что собрание не стало пустой тратой времени. Если вышеописанное — ваша реальность, то мы можем только порадоваться! Но если вы еще не достигли этого, то нужно подумать в таком ключе над собраниями в вашей компании. Ниже предлагается несколько способов подойти к проблеме.

Самый действенный прием — во время собрания держать в уме развивающие идеи. Что, если поверить, что все участники придают миру осмысленность по-разному? Как это изменило бы ваши вопросы к ним? На собрания часто переносится культура. Там идеи претворяются в жизнь. Но люди внутри культур существуют по-разному. Как помочь каждому участнику собрания максимально раскрыть свой потенциал в плане развития и внести наибольший вклад в общее дело?

Большинство встреч идут не так, как надо, еще до начала. Придется сделать некоторые не связанные с развитием предварительные действия, чтобы освободить место для собраний, которые поддерживают развитие и обучение. Определение повестки дня и подготовительная работа не позволяют греться в лучах славы. Но только так можно несоизмеримо увеличить эффективность встречи. А сэкономленное время позволит на собрании выполнить работу и одновременно вырасти самим. Это основы, к которым, впрочем, обращаются редко. Мы все собираем идеи для собрания, но почти никогда не знаем, какого рода та или иная мысль. Это единица информации, которую один сотрудник сообщает остальным? Повод для обсуждения, когда человек или группа хотят получить совет или узнать чужие точки зрения до того, как самим принять решение? Это вопрос, который должен решаться всем коллективом? Снабдите все возможные пункты повестки совещания указаниями на их назначение.

Если вы собираетесь освободить время для обучения, идеи, носящие ознакомительный характер, нужно вынести за пределы собрания. В целом, когда человек приходит на собрание с некоей единицей информации, другие задают ему вопросы. В них даже спрашивающий мало заинтересован, а остальные и подавно.

Причем никто ничего не может изменить. В противном случае этому пункту повестки дня было бы присвоено другое назначение. Многие команды руководителей тратят общее время на информационную программу. Лидер, который должен был напечатать и разослать всем данные, не успевает это сделать, а остальные не читают сообщения друг друга. Объединитесь на этапе предварительной работы, запишите информацию и задайте друг другу вопросы лично. Отношения в команде улучшатся. Вы создадите культуру заинтересованного спрашивания. И отныне ваш проект будет развиваться самостоятельно, черпать силы в себе самом.

Теперь, когда вы исключили ознакомительную информацию из повестки собрания, пора решить, какие из оставшихся пунктов сделают обсуждение особенно продуктивным. Очень важный вопрос, который редко задают: какая группа людей помогла бы лучше всего в обдумывании этой проблемы? Это все участники совещания или некоторые? Согласно исследованию эффективности команд, наилучших результатов добиваются те из них, которые формируются специально и работают сообща с четко определенной целью. Но большинство команд, руководителей, с которыми я имела дело, выбирают темы скорее по привычке, нежели осознанно. Когда вы формируете план для собрания, то хотите включить туда то, о чем все присутствующие могут иметь полезное мнение. Предпочитаете выбирать темы, из обсуждения которых каждый участник что-то вынесет для себя. Стремитесь выбирать спорные вопросы, по которым можете быть не согласны. Теперь все, что нужно для полезной встречи, в наличии. Не жалейте времени на предварительную работу. Так вы больше продвинетесь в общем деле и в развитии, когда соберетесь вместе. Тише едешь — дальше будешь.