Дэвид Эпштейн - Универсалы [Как талантливые дилетанты становятся победителями по жизни] [litres]

Культурные различия велики, сказали Хессельбейн, но пока еще слишком рано. Сперва разберись с организационными проблемами, а потом будешь беспокоиться о культурных. Но она решила, что устранение культурных разногласий – и есть первостепенная организационная проблема, и продолжила работать над этим вопросом. Она учредила команду лидерства, которая представляла собой целевую аудиторию, и модернизировала все, от миссии организации до знаков отличия. Теперь эти знаки выдавались за успехи в математике и пользовании компьютером. Она приняла нелегкое решение продать участки земли, которые волонтеры и персонал обожали с самой юности, но от которых теперь было мало пользы.

Хессельбейн была генеральным директором тринадцать лет. За время ее руководства миноритарное [40] Те кто напрямую не участвуют в управлении. членство увеличилось втрое; в ряды девочек-скаутов вошло четверть миллиона новых членов и более 130 000 новых волонтеров. Оборот от продажи печенья вырос более чем на 300 миллионов долларов в год.

В 1990 году Хессельбейн покинула пост директора организации девочек-скаутов. Видный эксперт по управлению Питер Дракер назвал ее лучшим генеральным директором страны. «Она могла бы управлять любой американской компанией», – заявил он. Спустя несколько месяцев ушел в отставку генеральный директор компании «Дженерал Моторс». Когда редакция журнала « Business Week » спросила Дракера, кто должен стать следующим руководителем компании, он ответил: «Я бы назначил Фрэнсис».

На следующее утро после увольнения в 1990 году Хессельбейн неожиданно позвонил председатель страховой компании Mutual of America и спросил, когда она готова посмотреть свой новый кабинет на Пятой авеню. Она уже была членом совета директоров, и руководство компании решило официально назначить ее; что делать с этим подаренным кабинетом, она могла решить позже.

К тому времени она прекрасно научилась обходиться без четкого долгосрочного плана, принимая все решения на ходу и решая проблемы по мере поступления.

Хессельбейн решила учредить фонд некоммерческого управления, чтобы внедрить передовые методы ведения бизнеса в сферу социального предпринимательства. Она бы согласилась войти в совет директоров, но к тому времени уже купила дом в Пенсильвании, где планировала пожить некоторое время в тишине и покое, работая над книгой. Группа учредителей предложила Питеру Дракеру пост почетного председателя. Он согласился – при условии, что Хессельбейн станет генеральным директором. Прощайте, книга и Пенсильвания! Так, спустя шесть недель после того, как она оставила пост крупнейшей в мире организации девочек и женщин, Хессельбейн стала генеральным директором фонда без денег или активов, но зато с бесплатным офисом, которого ей вполне хватало для начала. Она сама сколотила свою команду и теперь успешно управляет Институтом лидерства Фрэнсис Хессельбейн.

Официально она так и не окончила университет, но в ее кабинете висит двадцать три диплома о почетной докторской степени и сверкающая сабля, которую подарила Военная академия США за проведение курсов лидерства, а также Президентская медаль за свободу – высшая гражданская награда Соединенных Штатов Америки. Когда я приехал к ней, сразу после ее 101-го дня рождения, я привез ей стакан горячего молока, как мне и советовали, и с порога спросил, где она училась лидерству. А зря. «Ой, не спрашивайте меня, где я училась!» – ответила она, махнув рукой. Потом объяснила, что просто делала то, что, как ей казалось, может быть полезным, и это каким-то образом стало для нее источником новых знаний. Как сказал Стивен Найфе о жизни Ван Гога, по мере накопления разнообразного опыта произошел некий «неясный процесс переваривания».

«Я и сама не знала, что готовлюсь к этому, – призналась она мне, – и не собиралась становиться лидером; я научилась этому, делая то, что было нужно в конкретный момент».

Оглядываясь назад, Хессельбейн может с уверенностью сказать, когда произошел тот или иной урок, который она не признала в момент его свершения. В многоликом Джонстауне она увидела силу включения и исключения. Вынужденная быть «мастером на все руки», она развила в себе находчивость. Как новый лидер отряда, обладавший меньшим опытом, чем ее подопечные, она научилась делиться властью. Она проводила собрания учредителей в рамках кампании «Дорога вместе». До участия в международных встречах движения девочек-скаутов она никогда не была за границей, но быстро научилась находить общий язык с коллегами со всего мира.

На своем первом скаутском тренинге Хессельбейн услышала, как другая новая лидер отряда жаловалась, что ничего не вынесла из этой сессии. Хессельбейн рассказала об этом работнице фабрики по пошиву одежды, которая также была волонтером в организации, на что та ответила: «Чтобы что-то принести домой, нужно взять с собой большую корзину». Она и по сей день повторяет эту фразу, смысл которой в том, что человек широких взглядов сможет извлечь пользу из любого нового опыта.

Нет ничего удивительного в том, что женщина, которой исполнилось шестьдесят, пыталась отвергнуть собеседование на позицию, ставшую позже ее призванием. У нее не было долгосрочного плана – лишь намерение заниматься интересными для нее или необходимыми вещами. «Я никогда не строила планы», – любит повторять она.

Профессиональная карьера Хессельбейн, которая началась, когда ей было глубоко за пятьдесят, стала блестящей. Но путь к ней не был простым. Тодд Роуз, директор «Программы разума, сознания и образования», которая разработана Гарвардским университетом, и информатик-нейробиолог Оги Огас провели масштабное исследование случаев неожиданного развития карьеры. Целью было найти успешных и состоявшихся людей, которые прошли извилистый путь. Их респондентами были птицы высокого полета от сомелье и персональных организаторов до дрессировщиков, настройщиков фортепиано, акушерок, архитекторов и инженеров. «Мы думали опросить по пять человек от каждой профессии, которые сами проложил себе путь к успеху, – рассказал мне Огас. – Мы никак не ожидали, что таких будет большинство или хотя бы просто много».

Оказалось, что практически каждый человек избрал для себя путь, который казался необычным. «Но самое удивительное было то, что все считали себя аномалией», – говорит Огас. Из первых пятидесяти опрошенных у сорока пяти путь был настолько извилист, что им было даже неловко рассказывать о своих прыжках из одной сферы в другую. «Они все время повторяли: «Большинство людей так не делает», – рассказывает Огас. – Им всегда говорили, что отклонение от изначального пути влечет за собой огромные риски. Но на самом деле мы все должны понять: в этом нет ничего странного, это – нормально». Так исследование получило название «Темная лошадка» – потому что, несмотря на растущее число опрошенных, большинство продолжали чувствовать себя темной лошадкой, идущей по пути, который казался совершенно невероятным [41] По данным Бюро трудовой статистики США, наиболее распространенной ситуацией в профессиональной карьере людей нового тысячелетия и в самом деле является естественное продолжение тенденции экономики знаний. Пятьдесят процентов поколения позднего беби-бума (т. е. людей, рожденных в период с 1957 по 1964 г.) с восемнадцати до пятидесяти лет успели сменить по крайней мере одиннадцать различных видов деятельности, и это касалось женщин и мужчин всех уровней образования. .