Дэвид Эпштейн - Универсалы [Как талантливые дилетанты становятся победителями по жизни] [litres]

Но хотя правила и процедуры играют важную роль в координации, в данном случае они имели нежелательные негативные последствия».

И снова «четкое следование иерархии и процедуре» привело к катастофе. Снова инженеры младшего звена не смогли выразить свои беспокойства в количественных показателях и промолчали, потому что «было предъявлено строгое требование о предоставлении данных, выступившее в роли сдерживающего обстоятельства».

Ошибки в управленческих и организационных аспектах катастроф, произошедших при запуске «Челленджера» и полете «Колумбии», были так похожи, что комитет по расследованиям обоих происшествий сделал вывод, что агентство НАСА «не способно учиться на собственных ошибках». В отсутствие факторов, которые оказывают «перекрестное давление», НАСА было неспособно учиться – так же, как объекты исследования Патила, оказавшиеся в обстановке с высокой конгруэнтностью.

Однако и в НАСА были отдельные представители, способные усвоить уроки организационного характера и по мере необходимости применять их на практике. Весной 2003 года, всего через два месяца после потери космического корабля «Колумбия», агентству НАСА необходимо было решить: стоит ли отказаться от проекта высокого уровня, на реализацию которого ушло сорок лет и три четверти миллиарда долларов. Эксперимент Gravity Probe B был технологическим чудом и разработан для проверки общей теории относительности Эйнштейна. В рамках миссии планировался запуск в космос спутника, чтобы измерить, насколько Земля своей массой и энергией вращения меняет окружающую ее временно-пространственную ткань – подобно шару для боулинга, вращающемуся в чане с медом. Gravity Probe B отличало то, что это был самый долгоиграющий проект в истории НАСА. И в этом не было ничего хорошего.

Идея проекта возникла на следующий год после основания самого агентства. Запуск несколько раз переносили по техническим причинам, а трижды – и вовсе собирались отменить. Некоторые члены руководства НАСА и вовсе сомневались в его выполнимости, а финансирование его неоднократно спасал один из физиков Стэнфордского университета, сумевший заручиться поддержкой Конгресса.

Проект имел множество технологических проблем. Для проведения измерения требовались самые круглые из когда-либо создававшихся объектов – кварцевые гироскопические роторы размером с шарики для пинг-понга, настолько идеально сферические, чтобы при увеличении их до размера Земли вершина самой высокой горы достигала бы двух с половиной метров. Гироскопы необходимо было охладить жидким гелием до температуры –232 ⁰С, и для достижения максимальной точности показателей нужно было оснастить зонд хирургически-тонкими двигателями. На подготовку технологической части потребовалось двадцать лет, и лишь после этого проект был готов к пробному запуску.

Все внимание Конгресса было приковано к НАСА. Агентство не имело права на ошибку в столь масштабном и дорогостоящем проекте сразу после «Колумбии». Тем не менее запуск Gravity Probe B снова пришлось перенести – и этот раз мог стать последним. «Подготовка полета проходила в атмосфере высочайшего напряжения», – рассказал Рекс Геведен, руководитель проекта GP-B. К несчастью, инженеры, которые занимались подготовкой тестового полета, обнаружили проблему.

Электропитание блока с электронной аппаратурой мешало работе важнейших приборов. К счастью, работа блока необходима была только в начале миссии – для того чтобы гироскопы начали вращаться. Затем его можно было отключить, так что возникшую проблему нельзя было приравнять к катастрофе. Но к ней никто не был готов. При появлении других факторов, которые могли помешать блоку вращать гироскопы, а значит, воспрепятствовать началу самого эксперимента, миссия грозила обернуться масштабной потерей времени и денег. Гигантский контейнер с гироскопами, похожий на термос, уже наполнили жидким гелием, охладили до нужной температуры и запечатали для запуска. Если бы потребовалась дополнительная проверка блока, то те части, на установку которых ушло три месяца, нужно было бы отсоединить от зонда, и очередной перенос запуска обошелся бы агентству в 10–20 миллионов долларов. Некоторые инженеры полагали, что отсоединение элементов могло повлечь за собой гораздо большие риски, чем если бы спутник оставили как есть, поскольку при разборе детали могли повредить. В роли генподрядчика выступал Стэнфордский университет, и руководитель научной группы университета «был уверен, что эксперимент пройдет успешно, а потому настаивал на том, чтобы завершить подготовку и отправиться в полет». Главный инженер НАСА и научный руководитель эксперимента Gravity Probe В также настаивали на запуске. Кроме того, запуск перенесли на калифорнийскую военно-воздушную базу Ванденберг, и в случае переноса вся команда рисковала застрять там, пережидая очередное землетрясение. Итак: гнать или не гнать?

Все ждали решения Геведена. «Господи, словами не передать, какой стресс я тогда испытывал», – признался он мне. Еще до того, как начался переполох, характерный для последних приготовлений, ему было не по себе – тревожно от того, как обращаются с блоком электронной аппаратуры. Но после того как блок присоединили к зонду, новые данные о его состоянии перестали поступать.

Геведен пришел в НАСА в 1990 году и с любопытством наблюдал за царившей в агентстве атмосферой. «Придя в НАСА, я сразу почувствовал, что в основе его организационной культуры лежит конформизм». В самом начале карьеры он посетил занятие по тимбилдингу, организованное агентством. В первый же день инструктор попросил класс назвать самый главный принцип процесса принятия решений. Его ответом было: прийти к консенсусу. «А я подумал: «Вряд ли те, кто занимался запуском «Челленджера», согласятся с этим утверждением, – заметил Геведен. – Консенсус – это, конечно, хорошо, но нужно оптимизировать не общее настроение агентства, а качество принимаемых решений. Меня никак не отпускало чувство, что с их корпоративной культурой творится что-то неладное. В самой системе чувствовалось какое-то нездоровое напряжение». Стремление к соблюдению процедуры было все так же священно, и Геведен видел, как сильно в этой культуре желание запихнуть конфликт в дальний темный угол, с глаз долой. «Почти на каждом собрании кто-нибудь обязательно говорил: «Давайте обсудим это в автономном режиме» – как сделала компания Morton Thiokol, подтасовав факты расследования. Геведен же был скорее сторонником равновесия элементов стандартной, формальной процедуры и неформального индивидуализма, как до него были Кранц и фон Браун. «Цепь взаимодействия должна быть неформальной, – утверждает он, – в отличие от порядка субординации».