Дэвид Эпштейн - Универсалы [Как талантливые дилетанты становятся победителями по жизни] [litres]

В конце нашего разговора я упомянул работу Вейка, посвященную лесным пожарным и их стремлению до последнего цепляться за свои инструменты. Оказавшись под давлением обстоятельств, писал Вейк, опытные профессионалы инстинктивно прибегают к тому, с чем лучше всего знакомы. Я предположил, что, возможно, парашютисты-спасатели реагировали несколько эмоционально, боясь отказываться от привычной схемы. Но ведь бывают такие ситуации, когда даже от такого священного инструмента, как общность и сплоченность, лучше отказаться. «Хм-м-м, ну да», – согласно кивнул он. Разумеется, мне было легко говорить. Лесмес немного помолчал. «Да, – наконец сказал он. – Но ведь на ней все держится».

Руководство программы запуска «Челленджера» сделало ошибку, стараясь чересчур соответствовать стандартам. Даже перед лицом необычной задачи они цеплялись за привычные инструменты. Капитан Лесмес отбросил священный инструмент – и сработало! Когда эмоции поутихли, несколько членов его бригады признали, что приказ был правильным. Другие так и не согласились с ним. Вспоминая о случившемся, Лесмес разрыдался. Учитывая то, что в целом решение было верным, сказочным такой конец не назовешь. Если бы НАСА отменило запуск, то, по мнению Аллана МакДональда, инженеров, которые настояли на этом решении, объявили бы паникерами. А паники в аэрокосмическом бизнесе не любят. Как однажды сказала инженер НАСА Мэри Шафер, «только те, у кого кишка тонка жить в реальном мире, стремятся обеспечить идеальную безопасность». Неудивительно, что организации изо всех сил стараются подготовить таких экспертов, которые, с одной стороны, виртуозно владели бы инструментами, а с другой, были бы готовы в любой момент от них отказаться. Но есть один подход, который может помочь. Он заключается в том, чтобы внушить людям «смешанную» мысль. В социологии существует термин «конгруэнтность», которым обозначают равенство различных организационных компонентов – ценностей, целей, мировоззрения, самооценок, а также стилей лидерства. С 1980-х годов конгруэнтность стояла в основе организационной теории. Эффективная корпоративная культура отличается последовательностью и силой. Когда все знаки указывают в одном направлении, последовательность обеспечивается сама собой, и люди видят это и ценят.

Именно конгруэнтность лежит в основе миссий многих частных предприятий. Но авторы первого исследования, в рамках которого был проведен анализ организаций одной отрасли, – а именно 334 высших учебных заведений, – установили, что она не влияет на успех предприятия. Члены администрации, главы департаментов и попечители в организациях с наиболее высокой конгруэнтностью действительно могли систематизировать корпоративную культуру, если это требовалось, но не было зафиксировано никакого влияния на производительность ни с академической или карьерной точки зрения, ни с точки зрения удовлетворенности факультета и общего финансового благополучия учебного заведения. Ученая, которая провела это исследование, изучила затем тысячи предприятий и обнаружила, что наиболее эффективные руководители и организации обладали широким диапазоном, имевшим поистине парадоксальный масштаб. Они могли одновременно быть требовательными и мотивирующими, действовать по инструкции или проявить изобретательность и предприимчивость, следовать четкой иерархии и быть индивидуалистами. Подобный уровень неоднозначности, казалось, совсем не вредил общему успеху компании.

В процессе принятия решений инструментарий становится невероятно широким.

Филип Тетлок и Барбара Меллерс доказали, что именно те эксперты, которые умеют справляться с неоднозначными ситуациями, делают самые точные прогнозы. Одна из выпускниц Тетлока, профессор Техасского университета Шефали Патил, запустила совместный проект, в котором продемонстрировала, что в различных культурах может формироваться особый тип неоднозначности, который побуждает руководителей, которые ответственны за принятие решений, использовать несколько инструментов, проявляя большую гибкость и обучаемость.

Участники одного эксперимента представили себя в роли менеджеров по кадрам, которые должны спрогнозировать качество работы соискателей. Руководству продемонстрировали стандартный процесс оценки, который показывал, как измеряются навыки кандидатов, после чего было сказано, что оценка (и оплата) будет производиться исходя из принятых решений. В ускоренной симуляции реальной жизни после каждого прогноза можно было наблюдать за качеством работы соискателей. В некоторых категориях предложений соискатели вели себя в соответствии со стандартным процессом оценки; в других даже не приблизились к нему. Тем не менее отдельные руководители старались раз за разом следовать стандартной процедуре, независимо от результатов соискателей, даже когда стандартная процедура оценки была явно неприменима и на поверхности лежала гораздо более эффективная система. Они совершенно не учились на собственном опыте. До тех пор пока к задаче не добавилась дополнительная деталь. Менеджерам, которые следовали системе, раздали поддельное исследование под названием «Гарвардский бизнес-обзор», согласно которому успешные специалисты на первое место ставят независимость и инакомыслие. И как по волшебству их разум раскрылся навстречу новому и они начали учиться. Они стали замечать случаи, когда стандартный процесс оценки явно нуждался в доработке или замене. Они учились на собственных ошибках и стали делать более точные прогнозы. Эти менеджеры стали извлекать пользу из инконгруэнтности . Формальные нормы корпоративных процессов были уравновешены неформальной культурой со свойственной ей автономией принятия решений и способностью мыслить и работать нестандартно.

Инконгруэнтность показала свою эффективность и в других аспектах. Менеджеры по персоналу, которым продемонстрировали стандартный процесс оценки, но сказали, что важна только точность прогнозов, начали со шлифовки и формулировки собственных правил. Они так и не выяснили, в каких случаях стандартный процесс работает. И снова на помощь пришел поддельный «Гарвардский бизнес-обзор», согласно которому успешные компании на первое место ставят сплоченность, верность и общность интересов. И снова кадровики стали самообучающимися машинами. Они внезапно обнаружили, что и традиционный процесс бывает эффективным, но при этом с готовностью отклонялись от него, когда того требовала ситуация. Именно так должно было поступить НАСА.

Студентов бизнес-школ повсеместно учат твердо верить в модель конгруэнтности; в то, что хороший управленец может привести все части работы в соответствии с культурой, где все компоненты укрепляют друг друга, в совокупности обеспечивая сплоченность или индивидуализм. Но и внутри культуры может присутстовать последовательность. «При инконгруэнтности вы полагаетесь на перекрестную проверку», – говорит Тетлок.